当今的采矿公司受到人们的关注和公众审查。特别是，聚光灯在于它们符合环境，社会和治理（ESG）标准。这些是衡量公司方法的核心和最广泛接受的标准可持续性和社会影响。采矿业的许多公司通常都积极主动，并在确保其经营社会许可方面取得了进展。此外，大多数人都将ESG的卓越视为创造股东价值的商业原则，并对地方和地区经济产生积极影响，从而为员工提供更好的工作条件，并获得更好的教育，卫生服务和工作。
投资者确认，被认为是强大的ESG表演者的公司比没有的投资目标是更好的投资目标，即使后者在历史上是且目前具有强大的财务表现者。展望未来，在ESG绩效的最前沿公司将对投资者，潜在和现有员工以及接待政府变得越来越有吸引力。
尽管ESG的业务案例令人信服，及其作为所有矿业公司的关键问题，但没有公司在ESG绩效中无可争议的领导者脱颖而出。即使是世界顶级的采矿公司，仍然遭受死亡，溢出，社区冲突，与非政府组织的冲突以及公共关系灾难。我们认为，如果公司将其视为塑造整个组织文化的相互关联原则和工作方式的系统，而不是作为旨在最大程度地降低风险和暴露敞口的许多经常断开的活动，则可以实质上改善ESG绩效。ESG需要是公司目的，文化和战略的核心。
将ESG放置在组织的中心意味着什么？Egon Zehnder’s Mining & Metals practice analyzed the industry’s 20 largest Institutional Investors, studied the shareholder base of the Top 50 mining companies, tracked the public commitments made by these companies, and interviewed industry and ESG leaders to explore how companies can embed sustainability into their core purpose, people,文化和过程。
在我们看来，明确的目的感是强大的ESG性能至关重要的。虽然股东价值创造是公司的理由，但作为一个负责任的管家，以可持续的方式做到这一点必须是公司开展业务的核心。该目的必须是真实的，可信的，并且可以清晰地传达。更重要的是，在当地公开说的话之间必须保持一致。没有这种目的感，公司将无法吸引或保留业内最好的人。如果是木板，执行委员会（EXCO），中层管理人员以及“煤炭面孔”的人员在日常生活中没有这种目的，它充其量是口头服务。
关于人们，我们认为以下是将ESG带到组织核心的关键要求：
ESG专家木板在ESG重要的情况下，建设性地挑战董事，首席执行官和EXCO。他们必须帮助设定公司如何看待和解决ESG问题的基调和文化。完整的董事会需要购买ESG的关键，而不将其视为要解决的另一个议程项目。因此，ESG“扫盲”必须是新董事会成员和现有董事会成员的关键评估标准。我们还通过许多公司的董事会委员会目睹了对ESG的增强。
这首席执行官需要驱动ESG跨越公司并始终如一地加强它。她或他必须在EXCO成员之间营造一种信任的氛围，以公开讨论挑战和错误，以创造一种学习和思考如何实现世界领先的ESG表现的文化。首席执行官还必须愿意严格批准“不良”行为，并为长期可持续性丧失短期利润。她或他必须是一个可见的冠军 - 不仅仅是一个说所有正确的话的人，他们被所有利益相关者真正视为明确的ESG领导者。
首席执行官还必须建立和培养Exco作为一个具有信任的凝聚力团队，允许进行公开讨论和建设性的冲突，从而最终会承诺在其业务中公开解决其业务问题，而不必担心首席执行官和董事会受到制裁。
这首席财务官不仅需要衡量风险避免风险，而且还需要成为公司如何以非常实用的方式履行其ESG承诺的重要拥护者。首席财务官在推动ESG议程方面也起着关键作用。自然，首席财务官应负责开发与公司相关的跟踪和ESG绩效报告标准。已经有许多针对可持续性的衡量和报告计划，我们发现了CFO中对标准化原则的真正愿望。
这首席可持续发展官（CSO）必须是一名主要战略家，有影响力的人和DOER，他拥有不断挑战组织的许可，以制定ESG如何为世界一流的业务绩效做出贡献的策略。我们仍然发现许多公司在CSO的概念上挣扎，尽管有足够的证据表明，在这种角色中有强大的高管可以对ESG绩效产生重大影响。
此外，投资者关系（IR）和公司关系要发挥重要作用，因为它们为包括政府，社区，非政府组织和投资者在内的外部方提供了关键的渠道。我们已经看到，特别是IR负责人的实例被带到了船上，并明确地将公司的投资者基础转移到了人们对可持续性更加专注的人。另一方面，公司关系负责人通常是首席执行官和董事会关于复杂政府关系和外部定位问题的必不可少的顾问。
在流程方面，我们认为财务奖励需要从主要关注个人绩效转变为更大的团体问责制和对ESG绩效的责任。许多公司在这一领域取得了长足的进步，但是这常常导致“分布式”问责制，最终每个人都承担责任，但没有人显然负责。同样，总体上的奖励结构变化相对零散，并没有导致ESG性能发生实质性变化，而不是由于必要的文化变化所支持和加强过程，而不是最少的。同样，在招聘过程中，公司将需要继续超越衡量技能和经验，并更严格地测试价值，潜力以及候选人对公司的目的和ESG文化的认同。
这文化组织的书面价值观和不成文的价值观，假设和驱动人们行为的规范。因此，公司的文化也许是创建高性能ESG公司的最重要和难以捉摸的。这是因为领导者需要：1）了解实现其ESG目标所需的文化；2）将变更领导者确定为“乘数”；3）长期维持动力。更重要的是，所有员工之间都需要改变长期的习惯和行为，而参与文化变革计划的任何人都可以证明，他们的难度（通常是无效）可能会如此。同时，随着审查，变革的速度增加，与世界一流的人才竞争，与ESG有关的文化变化变得越来越重要与他们的。
