在当今创新和转型的时代，领导工业企业的人才竞争如此激烈，以至于人们很容易忘记，几十年来，人才一直被认为是组织成功的关键。20世纪80年代，杰克•韦尔奇(Jack Welch)宣称自己是“世界上收入最高的人力资源主管”，因为他对工作的重视关于招聘、评估和发展．他制定了大量的轮转项目和9个盒子的评估模型，这是一种可以而且将会从波士顿复制到北京的评估体系(包括他那严厉但似乎有效的规定，即每年淘汰底层10%的劳动力)。
通过深入接触业务的不同部分进行开发仍然是一个金标准——但9个盒子的评估模型有一个阿喀琉斯之踵，在今天的环境中，它的杀伤力越来越大。该模型旨在根据两个变量对员工进行评估:绩效和潜力。但是，虽然度量标准通常提供了对绩效的客观度量，但对潜力的度量却留给了评估者的主观判断——通常的最终结果是，表现出高绩效的人被认为也有很高的未来增长潜力。
枪战中的一把刀
最初采用“九箱模式”时，亚洲正日益强调自己是制造商和出口商，全球化的开始迫使发达国家认识到新的竞争对手和新的经商规则;但“以更低的价格生产更好的产品”的战略使命或多或少保持不变。正因为如此，假设一个人未来的表现会与之前的记录持平是一个相当安全的赌注。组织需要稳定的、增量的收益，而9盒模型的构建是为了确定谁将交付成果。
然而在今天，渐进式增长就像枪战中的一把刀。想想汽车和移动领域的剧变吧。千禧一代在拼车和全球变暖的时代质疑汽车所有权;苹果和谷歌等科技公司正在竞相开发联网汽车，特斯拉正在颠覆定义了汽车一个多世纪的机制。但是在一个网格上，9个方框同等地衡量了业绩和潜力——当过去的业绩远不如个人应对未来挑战的潜力重要时，这就没什么意义了。
在许多工业公司，九箱模式已经被植入到企业人力资源平台中。但如果企业想要赢得如今的人才争夺战，它们需要一种评估领导力潜力的新方法。
这一需求促使我们开发了一种替代方法——一种量化的方法，识别出潜在的四个特征，这些特征表明领导者在不确定、快速变化的环境中适应和发展的能力。通过关注好奇心、洞察力、参与和决心，我们能够找到具有在颠覆性时代取得成功的DNA的领导者。
方盒子里的圆钉
9个方框的评估已经过了它的鼎盛时期，还有一个最后的——也是令人惊讶的——原因:这个模型从一开始就不是用来评估人的。它改编自20世纪70年代为通用电气开发的早期框架，以帮助通用电气评估其众多业务中哪些值得进一步投资，哪些应该出售。也许这就是为什么，尽管该模型长期以来一直是一个人力资源标准，但被评估的人从来都不太喜欢它。把企业放在不同的盒子里分类可能是有意义的，但还有更好的预测方法真正的领导潜力．
