2016年，化工行业发生了近200笔交易，价值超过900亿美元，2017年很可能会超过这一速度。但是，让这些交易在行业重塑中扮演如此重要的角色，意味着什么呢?
这个问题引发了亿康先达第六届年度化学论坛的讨论。近80名首席执行官、高管和私募股权合伙人齐聚费城，就并购以及对行业领导力和人才的影响交换看法。主要结论包括:
对增长的不懈追求，正推动一轮又一轮的并购活动。在当前持续低增长的环境下，通过收购实现立即增长的可能性，看起来比投资于可能需要数年才能实现的有机增长风险要小。但并购和研发是两种截然不同的能力，如何在两者之间取得恰当的平衡一直是该行业面临的挑战。
然而，更大的合并往往是死路一条。一位小组成员指出，根据他的分析，在过去20年里，没有一桩涉及估值超过100亿美元公司的并购交易创造了价值，只有一半涉及中型公司(10亿至100亿美元)的并购交易创造了价值。大型并购往往表明公司已经用尽了有机增长的选择，而中等规模的并购往往以整合的名义产生官僚主义，扼杀了并购最初的吸引力。
但小型收购也可能产生巨大价值。一家独立的小公司，如果能靠自己的力量走得更远，或者一家大公司的非核心业务，如果被所有者收购，他们会为管理团队提供资源和授权，就能蓬勃发展。在整个过程中，与目标员工沟通交易的基本原理和他们在实现其潜力中的作用是至关重要的。
文化胜过协同作用。正如一位小组成员所说，“如果没有文化契合，我们就不会关心协同效应。”不幸的是，要判断两个不同组织是否适合是出了名的困难。
董事会和首席执行官的角色需要保持清晰。当激进投资者认为一家公司应该购买或出售资产时，他们通常会向董事会施压，要求其采取行动。然而，推动战略的应该是首席执行官，而提供指导和监督的应该是董事会。董事会需要确保，对投资者担忧的回应不会削弱首席执行官的作用。
当前的投资组合互换浪潮反映了该行业为实现自身合理化所做的努力。在投资者要求剥离核心业务的压力之下，是一个系统性问题:化工行业实际上是由数十个高度分散的子行业组成的。到目前为止，一家公司在塑料、香水和食品领域占有一席之地并不罕见。投资者对核心业务的关注不是对回报的短视追求，而是在解决一个长期的结构性问题，这个问题目前对增长和利润构成了挑战。
越来越多的人意识到化学行业需要从不同的角度思考它如何增加价值。与其他行业一样，化工行业将不得不从逐步改进产品转向解决客户问题。这种转变将要求该行业提出新的、具有挑衅性的问题来挑战自己。一位私募股权合伙人评论道:“在我的公司，我的消费者同事在看待每一笔潜在交易时都会问，‘亚马逊是敌是友?’即使是在几年前，谁会想到问这个问题呢?”
晚会以一项民意调查结束:约四分之三的与会者预计，在可预见的未来，美国化工行业的并购活动将继续以同样的速度进行。我们期待着在我们明年再次召开会议时看到事态如何发展。
