6月30日，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）实际上收集了来自Biopharma的15名顶级人力资源领导者，包括欧洲和美国的公司，从Big Pharma到启动生物技术。这是一个活泼的讨论，与会者好奇地互相学习，并慷慨地分享自己的见解，希望和关注点。
Covid-19的银衬里
尽管生物制药公司已经被延长并将继续延伸，但由于19日的危机，人力资源领导人为其组织的反应感到自豪。生产力一直很高，在某些情况下是因为员工担心工作保障，但这主要是因为有共同承诺，致力于竭尽所能继续创新和为患者服务。
许多人承认由于强度而出现了员工疲劳的新兴迹象
过去几个月的（个人和专业）。他们还认识到新发现的友情的价值，并感谢有机会以新的，更深刻的方式认识同事 - 通常是越来越多的Zoom。同时，执行领导团队现在正在面对，通常比以前更重要，例如文化，工作场所可持续性和员工福祉。领导层越来越多地将这些主题视为业务的基本战略支柱，这些企业将使或破坏吸引和保留人才能力的能力。
员工珍惜灵活性：前进的情况会是什么样？
在大多数公司中，即使高级领导者先前拒绝灵活的工作安排，现在也有执行人员对灵活性永久的需求。考虑到过去几个月对员工及其家人的后勤和情感上升，没有人希望看到灵活性消失。即使对于渴望返回办公室的员工，由于避免了公共交通工具，而COVID-19仍然是威胁，因此人们对交通情况可能会变得更糟（并且已经更长的通勤时间）存在新的担忧。用一个CHRO的话来说，转向的方法是关于“我们学到了什么，我们如何在将来获得两全其美的方法。”
现在，从实验室和制造地点到办公楼的现场共同安全措施，现在大部分地区都到位，公司开始采用更结构化的方法来实现将来可能适用于各种水平和角色的灵活性类型。对于不可能在家工作的角色，围绕求职计划，转换交换以及更大的启动和完成时间表的灵活性出现了创意。除了查看个人角色和灵活性的可能性外，公司还在研究如何将灵活性应用于跨职能团队，在那里仍然有好处可以亲自聚在一起。
共同的主题是要承认广泛的个人工作风格的偏好，并在尽可能的情况下弯曲以适应这些偏好，而不会危及文化或破坏参与和连通性。
“新常态”是一项正在进行的工作
随着灵活性的讨论的进行，公司还重新评估了办公室的作用以及真正需要多少办公空间。有些人希望减少其占地面积，尤其是传统的“每个国家的办公地点”模型，而另一些人则认为鉴于社交距离的新要求，需要增加办公空间。
Biopharma HR领导者还领导着重新思考如何在这一新现实中衡量和管理绩效的指控。在许多公司中，在危机初期对绩效指标进行了审查和调整，以减轻员工的关注，并设定更现实的期望，例如新约束（例如，代表无法呼吁医生）和家庭压力。参与者同意，在接下来的几个月中，重新定义绩效管理将继续成为重点的话题，尤其是当管理人员从其人力资源合作伙伴那里寻求有关如何确保其团队的可见性和问责制的指导时。
关于关键问题的开放问题和持续的实验仍然存在，例如如何促进创造力和创新，如何有效登机新员工以及如何在很大程度上虚拟环境中促进真正的联系。Biopharma的人力资源领导者处于塑造未来这些组织的最前沿，我们期待继续进行对话，以分享整个行业的最佳实践和洞察力。
