4月6日，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）实际上收集了来自Biopharma的16名顶级人力资源领导者，包括美国和欧洲的公司，从Big Pharma到启动Biotech，讨论人才管理的未来。这是一个充满活力的讨论，参与者好奇地互相学习，并慷慨地分享自己的见解，愿望和关注点。
1.重新评估9框模型和潜力的定义
鉴于生物制药行业的转型快速发展以及以更加敏捷和反映不断发展的商业和文化需求的方式评估人才的需求，因此公司越来越多地摆脱传统的9箱评估模型。作为替代方案，一些组织正在专注于具有5箱模型的一组较窄的尺寸，而其他公司则将绩效删除为钻石模型的轴心。In addition, some companies are doubling down on investments in data and analytics to ensure assessments are unbiased and evidence-driven, while others are exploring with more novel approaches that eliminate grids or ratings altogether, focusing instead on a talent philosophy that highlights the individual leader’s aspiration, ability, and engagement.
这些转变的核心是强调潜力而不是绩效，更好地描述企业领导者和主题专家的兴趣，并且在许多生物制药公司的增长和变化显着变化时，将复杂性最小化。结果，许多生物制药公司还在重新审视它们如何为领导者定义“潜力”以及“高潜力”的样子。一些参与者指出，确保了潜在的新语言和定义，使他们能够在职业生涯的早期识别才能，特别是多样化的人才，并与组织的文化有了更深入的联系。
2.加倍开发
随着生物制药公司如何看待潜力，许多人也越来越优先考虑“众议院顶部”以外的发展发展。多个人力资源领导人指出，他们的公司正在投资初级人才和代表性不足的团体以及“新星”作为其人才管理策略的基本支柱。他们分享了一系列方法，从指导项目机会和“演出”培训到针对个人发展的每季度简短，面向行动的“人才冲刺”对话。鉴于当今的竞争性和高压市场，人们对建立更广泛和更早的人才管道有明显的兴趣，包括扩展到典型的“高潜力”领导者到新兴或“萌芽”感兴趣的个人。
还清楚地认识到继任计划是人才发展的组成部分。多个人力资源领导人指出，他们的公司在过去两年中引入或扩大了正式的继任计划，从而创造了有意义的职业阶梯和可见性，以使整个组织水平或垂直移动所需的内容，并引入战略人才汇集以实现发展和继承计划。对于一些大型生物制药公司的结构变得越来越复杂的大型生物制药公司，简化角色变得更加普遍，这是更容易实现继任计划的关键投资。
3.使参与“新常态”
随着生物制药公司在“新正常”中实现业务，人力资源领导者正在管理各种各样的变化。在某些公司中，商业职能正在重新加入其研发和制造同事，而其他公乐动app下载司则保持遥远。无论公司沿着虚拟 /现场连续体的何处，一个共同的主题都是员工重新获得归属感的重要性，这是大流行期间一直是挑战的重要方面。作为回应，一些公司正在探索创造性的方法，以发展业务部门或功能之外的社区和连接。共有的一些示例包括与季度聚会站立区域枢纽，以鼓励非正式网络或按主题开发“学习圈”。其他领导人指出，鉴于“新正常”以及如何适应，他们正在了解员工的愿望如何改变。所有参与者都同意，他们的员工的目的取向和专注于患者的影响是大流行期间特别充满活力的力量，并且是推动参与和联系以进一步探索的重要杠杆。
关于关键问题，诸如如何帮助建立和维护内部网络的关键问题，尤其是对于大流行期间的新员工，以及如何在许多高级职位保持虚拟职位时如何导航发展和继任计划，诸如如何帮助建立和维护内部网络，尤其是对于新员工而言，诸如如何帮助建立和维护内部网络。其他至关重要的问题包括如何在行业的显着增长和变化以及人才竞争较高时管理员工的越来越优先级的工作与生活平衡的需求。Biopharma HR领导者显然处于塑造未来才能的最前沿，我们期待继续对话，分享整个行业的最佳实践和见识。
