合适的人才正日益成为一种珍贵的商品，这对当今的领导者来说已经不是什么新闻了。所有的公司都必须付出额外的努力，以确保公司在正确的时间、正确的地点拥有正确的人才。然而，对于初创企业来说，人才的问题不仅仅是招聘行为，还包括了解谁需要加入、什么时候加入的细微差别。
为了探究这种现象如何影响创业公司的人才战略，亿康先达采访了一组领导者，了解他们在人才市场的观点和经验，包括招聘和董事会。
他们告诉我们，尽管招聘一直是一项战略挑战，但当前的全球趋势使招聘情况变得更加复杂。
“如果你回顾一下，从第一次和第二次工业革命以来，资本一直是王道。它指导了决策，决定了业务的节奏，”下一代食品公司的联合创始人兼首席执行官安德烈·梅内塞斯说。在这一时期，人才相对便宜，容易获得。他说，一家正在成长的公司可以专注于实现业绩，确保可以轻松地填补任何离职的员工。现在，现实情况与历史上员工辞职的水平不同，新公司必须理解这种转变。梅内塞斯说:“‘大辞职’是一个历史性的时刻，人才在整个工作方程式中的重要性正在上升。”
这股变革浪潮重新配置了初创企业的人才流程。在以往的商业周期中，一套人才招募体系自然形成:首先，企业家从朋友和亲密的同事中招聘人才。随着业务的发展，这些领导者会增加更多的专业人才，最终，作为成功的标志，可能会有一位知名的“明星”加入董事会。但商业的速度和需求颠覆了这个线性过程。
现在，领导者在到达业务的每个阶段之前，必须更清楚地关注业务的每个阶段，并确保他们获得下一步所需的人才。
第一阶段:启动
在这个新业务的黎明，领导者必须专注于聚集一个核心团队。
虽然雇佣一些关键技能领域的人才是有道理的，但理想情况下，这个团队的大部分成员应该是多面手——聪明、有能力的人，他们可以身兼数职，并能满足初创公司不断变化的需求。这个早期团队将在决定公司的命运中发挥关键作用。为了在这个阶段吸引人才，领导者必须通过创建一个引人注目的公司形成愿景，专注于就业品牌发展的过程。这个就业品牌是向潜在招聘人员推销加入一个正在进行的工作的价值的关键工具。这份文件必须分享创始人的愿景，展示颠覆市场或创造新价值的机会。最成功的创始人能够在他们的演讲中“描绘一幅图景”，突出一个令人难以抗拒的就业品牌。
除了聚集人才，启动阶段还需要对董事会的密切关注。与可能被要求执行一系列任务的员工不同，这个阶段的董事会成员可以充当解决特定需求的早期专家。因此，一个领导者可能需要一个技术专家，一个商业专家，一个高级领导者从他们的客户集合，等等。AeroFarms的首席执行官兼联合创始人大卫·罗森伯格(David Rosenberg)说，关键是灵活性。“早期公司的董事会很艰难。你的战略、技术和人员变化如此之快，你需要能跟上公司发展的董事会成员。”
我们采访过的一位领导告诉我们，在这个阶段，推动招聘的是正确的行为能力，而不是一份出色的简历。ARA Partners的运营合伙人、一家投资组合公司的首席执行官Manoj Sahoo说:“随着时间的推移，我开始关注行为。“我见过一些在事业上非常成功的人——合适的职位，合适的公司——却失败了，因为他们无法适应初创公司的工作环境。我也见过一些人，他们的简历可能并不完美，我们也不确定他们是否合适，但他们进入公司后却放弃了这份工作，因为他们有合适的行为能力，在初创企业文化中茁壮成长。”
阶段二:规模
在新业务的这个阶段，领导者将着眼于在早期的成功基础上发展壮大公司。
这个阶段的招聘有一个新的任务:除了有才华的通才，这个阶段的企业需要增加专业知识。规模阶段的任务是开始从业务中消除偏见。如果最初的团队真的被创始人的愿景和品牌所激励，那么现在是时候对这个愿景进行压力测试，并采用将使公司成长和成功的最佳实践。领导者必须引入专家，根据文化抱负进行校准。执行团队必须评估组织内部的能力，并开始构建将使其具有竞争力的结构。
在规模阶段，不仅要了解新招募人员的现有技能，而且要了解他们在新挑战出现时适应和改变的潜力，这一点变得越来越重要。换句话说，这是关于灵活和适应的能力。例如，正如我们最近看到的，NotCo和卡夫亨氏(Kraft Heinz)宣布成立一家合资企业，这个新的、规模更大的合作伙伴大大改变了NotCo的需求，不仅需要充满激情的个人主义者，还需要能够轻松与大公司实体互动的团队成员。
在这个关键时刻，公司发现自己进入了新的融资阶段，这也意味着董事会层面的新考虑。财务赞助商可以加入董事会。这也是董事会需要更广泛地考虑公司未来的时候。随着公司技术的成熟，商业模式和团队的成功，董事会必须考虑创始人/首席执行官是否是合适的人选。
第三阶段:发展
在这个阶段，领导者必须着眼于公司的长远未来。
对许多公司来说，成功的演进意味着将注意力转移到接班人问题以及其他战略优先事项上。由于所有这些原因，董事会的人才成为关注的焦点。现在，公司需要董事会成员担任战略顾问，帮助CEO应对挑战。
我们采访的一位领导者回忆了他的公司上市后，董事会的角色发生了多么巨大的变化。早期的亲密支持者，在他的“启动和规模”阶段起了重要作用，已经离开了。“我们有了新的动力，”Benson Hill总裁兼首席执行官Matt Crisp说。在这个阶段，他的董事会必须进化。“我们现在处于一个公开的市场环境中。我们的董事会成员更受关注。他们必须考虑到自己的受托责任，也要考虑到更广泛的股东群体。”
在这个阶段，领导者还必须审视自己的行动和行为，并评估他们正在做什么来满足公司的需求，因为它离开了启动和规模阶段，进入了演进阶段。梅内塞斯说，这是让他夜不能寐的任务。“我怎样才能让它比我自己更大?”如果我被公交车撞了，我们如何确保这家公司经得起时间的考验，实现我的梦想呢?”
整合人才和战略从现在开始
无论你的公司目前处于什么阶段，关键是要向前看，迎接下一个人才挑战。下面的图表准确地说明了这一点:随着初创企业的成熟，周期时机至关重要。在人才战略中，公司不应只考虑过去的经验——无论是高管层面还是董事会层面——公司需要评估候选人的发展潜力，适应能力，预测未来挑战的能力，并在公司经历不同阶段时提出解决方案。
如果你等到它淹没了你的公司，你可能已经错过了在人才战略上执行关键改变的机会。领导者告诉我们，不要等着被强迫。要接受这样一个事实:人才招聘过程正在发生变化，作为领导者，你最好的做法就是把它融入到你现在和未来的思维中去。
