的首席财务官候选人来了十采访。十倍他详细的管理合伙人全球家族企业对企业战略,责任,他们对他的角色的理解。十倍他们讨论组织的价值观和文化。然后,最后一个过程持续了几个星期,这个经验丰富的高管说:“谢谢,但是不用了。”He couldn’t imagine, he told the managing partner – a member of the owning family – that he would ever be able to deal with top management and the family shareholders on an equal footing. And that meant he wasn’t the right person for the job.
一个高级职位仍然空缺,投入大量的时间和CEO亲自参与,都免费吗?所以它看起来。但实际上这个故事作为一个积极的例子从家族企业的世界。通过他们的专业行为,两名高管能够避免的问题经常困扰外部经理之间的关系和家族企业。超过半数的外部管理员工,分歧文化和角色、领导下,有着不同的理解和相互冲突的定义的责任导致的过早分离方法。1
家族企业高管之外
这种高周转率并非巧合。很多家族企业的集成外部招聘作为一种片面的过程——非家族成员成员必须学会适应。但是这种态度忽略了时代的迹象。家族企业正越来越多地依赖外部人才:
- 人口变化将恶化缺少专业医师的今天,家族企业已经竭尽全力吸引杰出的局外人。在顶尖人才,家族企业与大公司的直接竞争,谁通常有优势。
- 很多家族企业的国际成功迫使他们雇佣外部领导人为了竞争在全球水平。
- 在许多情况下,下一代的家庭成员还没有如何被认为具有挑战性的领导职位。根据亿康先达的研究,几乎一半的情况下,候选人在家庭有重大缺陷时专业经验和创业特征。2因此,家族企业也必须寻求外部的解决方案。
- 许多家族企业的所有权结构越来越从一代一代的异类。而30年前公司可能已经能够填补所有高管职位和家人,今天这往往是不可能的。这不仅是由于日益专业化和职业化水平,而且在家庭中不同利益和不同的职业选择在下一代。作为回应,这些公司正越来越多地求助于外部人才,甚至填补高层管理职位。
- 社会和经济大趋势,如数字化也为改变施加巨大的压力。这些力量意味着家族企业也需要正确的专业技能跟上变化和进入新的市场。同样,这只能通过引进合格的局外人。
- 在这种背景下,家族企业必须提供外部经理人超过“只是”一个安全的工作和不错的薪水。从项目针对Y一代的成员故意开放的企业文化接受其他视角——公司真正想要吸引人才很难回避真正的改变。
通过多样性复杂性减少:成功在一个动荡的世界
引入外部高管好创业的意义在任何情况下,特别是在日益动荡的商业环境。经济不确定性的一个恰当的描述是由美国军方创造的缩写:VUCA——波动性、不确定性、复杂性和模糊性。这些话今天把他描绘成一个准确的市场情况下,公司必须竞争,创新的步伐在哪里一样快速的全球经济的曲折。在这样一个环境,宏伟战略帮助成功的传统食谱一样小。甚至越来越多的家族企业采取了短期的方法。
在这些VUCA时期,其中一个最好的方法来保持敏捷和反应是磨练采用多角度的能力。或简而言之,通过多样性复杂性降低。生成一个智能和快速反应的能力改变变得更加创业成功的关键,能够思考和行动基于不同的观点也将变得越来越重要。人的思想和行动上运行一个跟踪很快就会被抛在后面。未来的成功的领导人将会使他们的组织的人应对市场的波动和复杂性从不同的角度。这效果最好,这是对家族企业尤其重要——当组织使一个特定的努力整合外部视角的多样性。
当然,这不能通过简单的招聘经理以不同寻常的背景和观点。组织只有真正获利的多样性时可以整合这些观点和思想在自己的心态。真正重要的是他们如何应用这些观点对他们公司的成功和有意识地把非正统的观点融入他们的日常业务。
外部角度增加了企业家价值:外部经理和董事会成员。这些因素对家族企业特别有价值,通常都有一个占主导地位的组织文化,往往会抑制而不是鼓励专业、意识形态和文化差异。有一个持久和广泛的期望每个人都保持一定,迟早,适应适应。但这种心态导致了浪费的潜力——潜在的公司不能利用,直到他们开始把思想和行动作为一种资产的多样性。
一个简单的例子是为了说明如何决定性的外部视角,尤其是掌握危机的情况。金融危机开始后不久,一个全球领先的家庭公司总部位于德国南部对一些multi-million-euro投资做出决定。尽管收入减少,大多数的家族股东认为赞成cost-intensive国外新的生产设施建设。业主计划这些投资多年,这意味着一些政党已经成为情感投入计划。
首席执行官,他并不是一个家庭成员,意识到昂贵的建设项目主要是关于照顾某些家庭成员的利益。在某些情况下,良好的商业意识似乎已经采取了后座。行政认为有力支持推迟投资,知道没人能肯定地预测经济会在未来几年。业主允许自己被说服,和事后承认CEO的关键参数是正确的。因为他的外部的角度来看,他能够提供一个更客观的意见。
这个例子表明,虽然适应异构观点可能有时需要有意识的努力,他们是最好的保险业务带来的风险单一文化的思考。这不仅适用于在管理层面,也是重要的组成顾问委员会等机构。外界有相关业务经验能够作出重要的贡献,只要专业选择和拥有杰出的资格。由家族高管辅导尤其有价值的下一代拥有家庭。有才华的家庭成员通常委托职位的责任更早比外部经理人,他们从中受益更专业的导师,最理想的是在家族企业被外界作用。
定制的公司治理和价值文化
非正式结构经常扮演一个更重要的角色在家族企业比其他企业。许多家族企业嵌入式家庭功能原则在公司的组织文化。例如,重要业务决策不是官方的董事会会议,但在餐桌周围。公司创始人往往强烈的权威人物。有许多不成文的规则产生实实在在的影响公司的日常运作。
这样的非正式结构的首要局外人通常意味着一件事:缺乏透明度。拥有家庭中的权力动力学往往过于复杂;思想的路径转化为企业决策不够正式。对非家族成员经理来说,这提供了一个重要的成功道路上的障碍。学习导航的权力和决策结构需要很长时间。
这些非正式的结构形状的日常业务越少,越快局外人可以开发他们的潜能——公司的利益。明确的组织和决策结构,适用于每个人因此促进快速成功的关键的外部经理人在公司内部。远离防止家庭塑造企业文化,良好的治理结构使流程更专业。他们编纂不成文的程序和规则,参照公司的核心功能。明确的组织规则描述专业、绑定和透明的结构。3
家族企业通常都有一组独特的价值观,通常来自直接从拥有家庭的心态。这些值导致一种文化的发展,更重要的是该公司的日常工作要比在非家族成员公司。在一起,价值观和文化专业治理结构提供了一个坚实的基础。乍一看,这似乎是一个悖论——事实上,许多观察人士指出,一个家庭的来历企业文化更职业化的一个障碍。然而,价值观如“两代人的思想”,“创新”和“强势区域根”原则来指导整个组织。他们可以巩固基础的公司可以建立一个稳定的治理框架。公司的结构结合其价值观和文化,而不是相反。
找到合适的候选人:成功的三个阶段搜索
与专业管理和开放的心态,家族企业提供外部执行的关键条件利用他们的潜能。在此基础上,他们可以建立一个系统的、专业的搜索过程,包括远远超过“只是”选择一个合适的人选。
图1:一个专业的接班过程是由三个阶段组成的
专业搜索过程开始之前联系合适的候选人。实际搜索阶段之前找到一个好的比赛是至关重要的。在这一阶段至关重要的是,拥有家庭和董事会达成协议的能力的新执行应该带表,如何定义他们的角色,个人特征是特别重要的快速融入公司文化。这效果最好的组织有一个统一的理解其价值观,文化和战略。
经常错误地称为“软”因素,文化和价值观提供了一个重要的原则可用于制定一个详细的,定制的概要文件所需的候选人在实际搜索开始之前。这尤其适用于特定的能力,每个主管都应该把职位空缺。这似乎不证自明的,但这是一个常常被忽视。当谈到自己的管理的技能,许多公司采取一刀切的方法。这是一个错误。当然某些能力总是必要的,喜欢被导向和团队领导能力。然而,一个特定的领导角色也需要特定的技能。这就是为什么每个搜索阶段始于责任的明确定义和结尾的详细列表所需的能力的候选人。它有利于业主、股东和董事会成员讨论接班人概要文件以发现任何分歧处于初期阶段,尽可能地加以解决。如果这不会发生,很快占据了他们的新角色之间的新员工将会发现他们被不同的各种利益相关者的期望。不确定性和大大延长集成阶段将遵循——或者,在最坏的情况下,过早的离开。
达成共识的一个有用的方法对公司最重要的技能是胜任力模型。根据他们的企业价值观和战略,公司开发的资格和能力作为其整个管理的最小公分母。单独应用单一的优势,适应能力评价框架,两位家庭成员和外部经理人与组织的总体目标。4
集成系统和专业:从面试
一旦候选人的能力概要文件已被证明是很好的搭配,仍有一些障碍需要被清除的道路上一个成功的招聘。的专业结构搜索和选择过程是随后向选定的候选人提供系统支持一样重要在集成阶段。
在选择阶段,企业应密切关注分析候选人的能力,看他们的过去和未来。他们在多大程度上展示了他们的承诺值是特别重要的公司吗?过去他们如何处理挫折?该候选人提供哪些积极的引用可以从以前的工作吗?这些问题产生有趣的结果只能出现在详细和集中讨论。
仔细观察候选人的过去只是一个方面,但是;看着他们未来的潜力是同样重要的。将候选人能够显著的专业未来的增长?特征支持这样的结论,他们将继续开发自己的潜力,造福公司吗?在这个分析候选人的潜力,尤其重要的是要考虑“软”人格特质如好奇心、专注和强烈的共鸣。
的选择一个合适的候选人演替过程中是一个重要的里程碑,但仍不能保证成功。后的第一个90天新员工开始他们的新工作应该精心设计,以促进快速而持久的成功。在这个初始阶段,公司有许多自行进行新员工培训过程明显更容易——允许新领导人他们潜在的更快速申请该公司的利益。
事实上,外部雇佣最好的集成之前在公司的第一天开始。他们甚至正式开始他们的新工作之前,独立顾问可以让他们熟悉他们将面临的最重要挑战第一个几周和几个月。乐动这同样适用于关键利益相关者和经理的团队。此外,重要的是要制定长期战略之前第一天和定义最初的机会,快速的结果。
新人加入组织后,密集的反馈迅速帮助他们成功是必要的。它还允许他们磨练守则的认识他们的新公司的文化。此外,他们必须了解公司不同球员的利益,从首席执行官到关键的董事会成员和股东。这是工具性的执行开发感觉自己的员工的期望。这样他们会快速创建一个动态的团队在自己可以成功地实现他们最初的重要决策。
局外人吗?外部管理者反思态度
当概要文件和预期已经明确定义的角色和能力和正确的候选人发现并成功地集成,家族高管通常呆在公司很多年了。5尽管如此,即使他们已经成功了高位多年,“局外人”的标签似乎。“外部经理”,人们会说,和消息总是隐式——你还真的不属于这里。
鉴于外部管理人员日益增长的需求,无疑是时候重新考虑这种态度。许多成功的家族企业的高管们深深认同组织的价值观和文化和拥有家庭。他们不认为自己是局外人——恰恰相反,事实上。他们认为自己是企业文化的重要支柱,是家庭的一部分。
家族企业的目标应该是培养归属感。6当外部聘请的经理可以成为家庭的一部分,打个比方,家族企业可以创建比以前更强的忠诚关系。然而,利用这个机会,他们必须首先建立一个文化名副其实的欢迎。他们必须接受外人——他们寻找谁,毕竟——就像他们会欢迎新成员的家庭;这意味着经过短暂的和批判性评价,每个人都是他们最好的让新来的忘记他们家庭的一部分。
这篇文章是一个专业的翻译词典首次出版于2014年的德国家族企业。
注:
1内部亿康先达分析管理继承400年德国家族企业之间收入5000万€€15亿从2001年到2009年。
2出处同上;各种各样的工具可用于公司为符合条件的家庭的下一代领导职位处于初期阶段。然而,这要求系统和长期分析和发展措施。亿康先达已经开发出有效的解决方案在这种情况下,尤其是作为NextGenLAB并通过系统对继任计划的支持。
3在治理的主题,cf, Koeberle-Schmid a;威特,p;Fahrion周宏儒。(2010)。“Gestaltung der治理Familienunternehmen化生。Gremien和Instrumente der业务和家庭治理,”Zeitschrift皮草公司治理,4/10,161 - 169页。
4作为下一步,家族企业可以有他们的整个管理——家庭和非家族成员——评估符合定义的胜任力模型在管理评价。这种基于科学的分析显示精确管理团队如何匹配公司的需要。j . Cf。姑娘,T &瑞特(2004)。管理评估:Kompetenzen冯Fuhrungskraften bewerten和Potenziale erkennen,校园-。
5 Stiftung Familienunternehmen。死Verweildauer des管理层冯Familienunternehmen和Unternehmen im Streubesitz, 2010。
6在情感的意义非家族成员的员工在家族企业所有权,cf,优胜者,P;伯纳德,f;弗雷,(2011)。承诺和幸福:探索正义和所有权观念的影响,在非家族成员的员工。斯普林菲尔德:IFERA -国际家族企业研究学院,2011 - 11年度IFERA世界家族企业研究会议——巴勒莫,p。20。
