颇具影响力的数十亿家族企业的创始人和主席突然病倒了。首席执行官,他是一个非家族成员,招募首席运营官作为继任者,尽管董事会被划分他们的支持。财务状况恶化,和董事会。没有董事会的全力支持和家庭,公司需要找到额外的CEO选项。新的董事会主席是一个没有经验的家庭成员。进一步复杂化的是控股股东的公司,谁是一个家庭和董事会成员,希望下任CEO的椅子。
如果这个故事听起来像是一个罕见,它不是特别的家族企业,有更多的复杂性时寻找一位新的领导人。创始人死亡率问题,认为CEO和品牌是分不开的,对未来家庭成员的角色和假设都交织在一起,导致了公司领导延迟或者忽略继任计划。
不幸的是,商业拖延往往会导致灾难性的后果。只有16%的家族企业有一个讨论和记录的继任计划,根据普华永道调查。此外,家族企业往往具有相同的领导人相比,20年或更长时间的平均上市公司CEO任期5年,使过渡计划一个低优先级,直到触发事件发生。
为什么继任计划需要一个后座
原因之一,家族ceo经常避免连续的主题是伴随着思考自己的死亡率。因为他们也是所有者,他们经常保持掌舵的过去的时间,他们能够强烈的贡献者。此外,董事会和其他所有者往往犹豫去问一个标志性领导人下台,导致延迟连续谈话直到紧急事件发生了。
本文前面讨论的家族企业发现自己在紧急情况下。董事会和首席执行官没有优先继任计划,而不是希望良好的领导会出现。虽然有些人认为他们有一个计划首席运营官认为首席执行官角色没有从董事会的全力支持,这是更多的建议而不是策略。新椅子,意识到他需要帮助,决定给我们评估从此我们认为最好的候选人是CEO,事实上,不支持的首席运营官。然而,控股股东推迟我们的全面评估和基准测试练习。我们解释说,如果我们的钱,我们会把首席运营官的CEO基于我们的研究。但我们也补充说,“这不是我们的开始是你的。如果你有任何疑问,不要把首席运营官这个角色。”
在家族企业中,首席执行官的期望可能会更复杂。能力和技能很重要,但文化适应和信任是同样重要的。在这种情况下,股东不相信首席运营官(尽管是正确的适合在纸上)。鉴于这些内部动态,这将是困难的一个外部领袖来取得成功。更深层次的人才评估发现高潜在候选人的另一部分业务承担首席执行官的角色。这个候选人并不是一个显而易见的选择。他从来没有领导相关的业务,但他非常有能力成功的正确的支持系统。
从这个例子中,我们可以看到家人和领导不一致在继任计划——从拥有决定如何进行这个过程。家族企业避免这个话题的另一个原因是不可避免的艰难的对话。董事会或首席执行官如何告诉一个继承人(他们可能与)他们不是这项工作的合适人选吗?在大多数情况下,高级领导,或者,或者家人知道潜在的领袖的缺点,但他们保持安静,因为涉及的情感。这就是一个顾问可以是有用的。我们可以帮助提供新闻和客观困难听众和介质。数十亿美元的公司在我们的例子中明白,拥有正确的首席执行官至关重要和谨慎采集外部数据扩大继任者的选择而不是使一个复杂和关键业务的决定完全基于内部视角。
个人计划的风险
片面的继任计划可以疏远利益相关者和潜在破坏的价值。下面的例子:第三代CEO膏他的儿子是他的继任者。现任CEO的表亲也老板和董事会成员,认为儿子可能是能够在未来CEO,但现在,他还没有做好。复合问题,业务正面临着困难的行业环境和表现不佳的财务状况,使业主高度关心一个措手不及的领袖。首席执行官威胁要离开,如果他们让他的儿子等十年,直到他们认为他已经准备好了。首席执行官也不会允许董事会讨论继任计划或允许他的儿子有一个声音在对话。业务的老板正在考虑出售他们的股票,因为他们觉得自己无法控制自己的未来。
推时,一些家庭的首席执行官可能开发一个继任计划基于他们个人认为是很重要的(例如,继续遗产,引进外部候选人,等等),希望剩下的所有权集团毫无疑问的接受它。当这个计划没有共享,没有机会计划,可以协商解决问题。例如,如果一个CEO选择一个继承人是谁不准备填补作用,董事会可以推动发展规划,指导,或新的团队成员补充缺失的继任者缺乏技能和能力。
应急计划的费用
等待触发事件找到继任者expensive-not只是经济上也情绪上。10亿美元的公司的CEO达到退休年龄,觉得他没有被适当的补偿,并准备离开公司。另一个家庭成员是谁都想成为副总裁首席执行官和相信他的权利。然而,董事会和现任CEO都不相信这副总裁是正确的工作,所以外部首席运营官带来的是准备工作。
与时钟的滴答声在CEO的退休,曝光的一些问题。人才分析证实,副总裁不是正确的CEO,但也发现了一些问题与传入的首席运营官。外部候选人必须带来的副总裁和首席运营官离开了公司。
因为这个继承引发了一个问题,有很少的选择CEO候选人。有公司从事计划几年前,他们可能有一个首席运营官有潜力发展,或者副总裁已经开始着手开发计划,他可能已经准备好承担首席执行官的角色。它也是昂贵的,两位高级领导人离开了公司,需要更换。
导航的情绪
当涉及到家族企业,有一些具体的指导原则,他们可以从中受益。
比你认为你应该尽早开始。如下例子,大多数公司没有一个完美的候选人在组织内。提前计划还提供了时间在内部,考虑外部人才引进和培养高水平的位置。它还创建了外部机会领导人发展信任在家族所有权组。如果你培养一个内部接班人,他们经历了所有正确的步骤将造成家庭信托。
清楚什么是最重要的家庭/业务。由于家族企业的复杂的动态,要创造一个环境,让每个人都听见,促进一个开放的对话关于该公司的未来。重要的家庭是什么?它是永久、长期就业、环境、社会的影响?有多重要的商业领袖家庭本身?它需要CEO或能被椅子吗?它是重要的支持下一代参与业务?通过理解这些参数,可以澄清权衡和他们在利益相关者之间进行积极的讨论的意义。例如,如果是很重要的,下一个CEO是家庭成员,触发器一组特定的动作。有多个机会讨论这些问题将帮助家庭凝聚力从长远来看,即使是不舒服。
定义角色和所有利益相关者的权利在演替过程。定义的角色组所有权,现任首席执行官和董事会将提供家庭一个声音同时确保清晰的决策过程。这也保证了你有合适的(和最有资格)个人重和做什么是非常重要的决定,你会向谁委托家族企业的未来表现
主动沟通与所有权集团接班人计划。让家人知道的时间表,通知他们的角色,和过程产生信任问题处理得当,目标识别最好的商业领袖。虽然候选人的评估过程中不适当的与家人分享,给他们的感觉,一个公平、客观的过程之后可以增加验收结果。
家族企业接班人计划是一个困难的发酵过程结合了情感和组织变革和所有的感觉。积极规划减轻一些压力,提供了更多的人才选择CEO的角色,为家庭提供了一个声音在这个过程中,给公司一个更好的机会,幸存的几代人。
这篇文章最初发表在家族企业杂志。
