远离meta-national决策中心,家族企业在新兴和边缘经济体需要不断调整其业务模式日益全球化的存在。有时,这可能意味着他们有更少的时间或缺乏必要的集中优化至关重要的内部流程,如顶级接班人计划。接下来,亿康先达顾问工作在三个不同的大洲——阿根廷、印度尼西乐动亚和葡萄牙——认为,在这些特殊情况下有几个方面必须遵守如果继任计划相匹配的最佳实践和与成功。
里我们找不到一个严格的科学和un-equivocal“新兴经济体”的定义。例如标准普尔,共有19个国家分配给这一类在去年年底,而道琼斯数不少于35个,包括阿根廷、印尼。但即使没有精确定义,专家们一致认为,这些经济体都显示强劲的增长和快速的工业化。在这些地区的商业环境经常变化速度远远超过在成熟经济体。
部分结果,新兴市场假定提供更大的潜在的利润,但他们也港口重大风险因素。在另一个重要区别,企业更清楚地由家族企业——民营企业的典型形式——比发达经济体与他们建立工业的传统。
添加目录的新兴、边缘和发达国家之间的差异,城市和农村之间的区别更明显在大多数新兴国家。快速经济发展往往集中在一个中心或少量的城市。当然,这有连锁效应在基础设施方面,教育机会和一般生活水平的,反映在商品和服务的可用性和休闲设施。我们将展示,所有这些因素产生直接或间接影响演替过程在不同国家的家族企业。
公司没有一个设计良好的接班过程总是一个脆弱的系统。多么脆弱的显示的高比例的家族企业无法掌握从一代一代的繁衍和破产,无论他们在世界上。
适用于什么继任计划,或缺乏——世界上的富裕,更在证据在新兴工业化国家更或边缘市场,家族企业一直是经济增长的关键动力。因此,许多家族企业一般不愿面对继承问题尽早会导致严重的问题在全球化的边缘国家。家族企业在新兴或边缘市场需要调整他们的商业模式不断快速变化的挑战。因此,他们经常完全忘记继任计划——一个主题,一个被忽视的存在在最有利的情况下,直到为时已晚。
没有放之四海而皆准的解决方案
根据我们的经验和协作模型发展,亿康先达国际已经能够捕获和目前的跨洲的一组最佳实践工作和文化。最佳实践,然而,不转化为一个公式化的放之四海而皆准的方法。在许多方面,家族企业面临的挑战来自家庭和组织本身的独特活力。翻译结果,最佳实践,为一系列法典和记录过程,可以引导家族企业接班人计划。同时,然而,这些流程需要适应的具体要求和条件,适用于较小的但往往高增长经济体。
为了说明这是如何工作的,我们想看看两个来自不同国家的家族企业——阿根廷,一个新兴经济体,经济和葡萄牙,欧盟的边缘。虽然葡萄牙分别通过其加入欧盟,这不过显示与阿根廷市场结构相似。这两个家族企业在各自国家(IVN牛仔裤制造商在葡萄牙和牛奶生产商下手在阿根廷-见小图)市场领导者或跻身顶级球员。随着全球化的发展,然而,他们也发现自己暴露在越来越多的国际竞争,发展也会产生重大影响的继任计划,必须考虑在相关流程。事实上,继承是一个过程,应该开始几年前实际的事件。
有效的继任计划需要平衡的需要提供短期的结果需要在长期的投资人才的发展。当接班人计划失败时,通常仅仅因为它是一个机械过程更新列表的高潜力与槽填满。最佳实践表明,为了获得一个重要的人才为现在和未来的需求组织、继任计划和领导力发展必须被视为相互关联的问题。此外,首席执行官需要涉及个人和高级经理负责开发人才,不断加强继承替代品。
继任计划的有效实施依赖于组织采用的人才观念深入的人才有时间和投资评估,包括外部基准测试。高潜力的候选人可以在几个接班计划图,即使在不同的部门或业务单位。提炼和调整的解决方案应对组织的业务环境和文化,致力于持续改进,产生更好的结果。
在家族企业中,继承是一个两阶段的过程涉及管理和所有权的转移,这可能发生在不同的时间。最高层的几个选项继承存在:任命一位家庭成员,任命一位专业的非家族成员经理,或退出该业务。
随着时间的推移早规划,实施
对许多企业家和家族企业的创始人,放弃直接操作控制起初似乎不可思议。不过事实上,唯一的不可思议和无法接受的选项是“什么也不做。”The two companies we advised already had experiences with non-family top managers (IVN) or were looking for one (Williner).
规划和实施早期随着时间的推移可以帮助克服自然不愿与继承问题,尤其是与非家族成员的首席执行官。它有助于确保平稳过渡,是一个家庭成员或职业经理人。重点应该是“谁”,而不是“如何做。”A written succession plan enjoys a better chance of success if it incorporates both practical and psychological aspects into the search process. These would include timing, how the decision is taken and confirmed, the communication process, and the skills, experience, and leadership competencies required by the next leader. If the transition is to occur within the family, the successor should submit him/herself to a transparent career development plan, as well as, over time, developing his/her own vision for the future of the family business.
不同利益相关者应该涉及——选择家庭成员,非执行董事,信任员工,以及外界的帮助将专业知识和客观性添加到表中。标杆管理对业务流程和性能指标,对行业最佳状态和/或从其他行业最佳实践也可以添加一个客观的衡量搜索过程。
三个特殊的挑战,家族企业在新兴和边缘经济体面临继任计划应该格外小心处理:
有限的人才
首先是可用池合格候选人的继任规划过程可能是有限的。就业市场可能不是完全“液体。”Also, companies that are not based directly in the commercial hot spots in emerging or fringe markets, normally in the region of the capital city, will often have difficulties recruiting the best outside talents. This was a problem encountered by IVN in Portugal and Williner in Argentina. In response, the succession planning strategy must be more flexible, more open to the necessity of trade-offs, and also more aware of the need to tie the process to effective internal talent development.
在阿根廷的下手,例如,我们最初的命题是评估从公司内部提拔的可能性,同时加强公司的人才开发过程,从而最小化外部寻找人才的需要。如果矿业内部人才没有产生一个合适的候选人,至少努力将揭示独特的文化和个人特质的人才,帮助招聘合适的外部候选人的机会最大化。
在这种特殊情况下,评估,亿康先达国际建议的商业经理被提升为总经理,尽管他没有说一口流利的英语,和需要一些支持在金融领域。
系统在建设中
直到最近,大多数人力资源系统是纯粹的操作。人力资源业务合作伙伴的角色转变的家族企业通常是长时间的。在我们两个业务案例研究、人才管理的面积还在建设中,而不是很强劲,这阻碍了接班过程——特别是当搜索转向内部人才库。
但随着商业环境也迅速改变我们一开始所说的,重要的是保持新的接班人计划方法简单和现实——基于公司的战略和一个健壮的胜任力模型。还有一个需要指导商业领袖——不仅在确定继承人,但更普遍的参与人们的发展。
文化问题
文化问题的影响,在家族企业中总是强壮和接班人计划时更是如此。然而,在更年轻或更外围经济体,直到最近少暴露在国际最佳实践、文化角度变得更加严重。家族企业特别是在传统宗法文化的国家往往会非常适合男人在顶部,在许多情况下,公司的创始人。的建立过程和系统支持人才管理,这通常是一个直觉和个人喜好的老板——我们亿康先达国际遇到几个新兴经济体包括印尼。同时,许多高级经理经常有大部分的职业生涯在一个公司,习惯于一个特定的环境和做事的方式。这种形式的专业化可以有效,但很难建立规模和范围。这会带来额外的复杂性程度继任计划。
这是另一个方面,当外部继任者任命迫切需要确保他们的文化。牛仔裤制造商的所有者在葡萄牙IVN遇到这个问题当他们从事自己的寻找一个非家族成员的CEO。
这令人不满意的经历后,亿康先达国际IVN CEO执行搜索。我们开始一系列的会议,讨论的过程最优配置文件为新首席执行官同意不可避免的取舍,建立了需要优化组织结构,以帮助整合新执行官——谁将最初签署为首席运营官。
我们最初参与组织车间对人们的发展,建立胜任力模型,优化继任计划的体系结构。首席执行官搜索很周详,能力和关键经验还关注候选人的个人特征。
因此,在开发在家族企业接班人计划活动时,应特别注意对文化或政治问题。了解老板和他或她的激情,价值观,和关注是动员组织的关键。自信,在需要时,顾问角色的一部分。
集成外部候选人进入家族企业与一个强大的企业文化——这是典型的年轻的经济体——不是一件容易的工作。找到合适的候选人只是开始。家庭和公司需要投入时间和精力去实现成功的整合。
家族企业在新兴和边缘经济体,继任计划遵循自己的规则。它可以比同行更加困难和复杂的成熟和主要经济体。但学习证明的最佳实践和适应他们每个家庭的具体情况和公司的经济环境将大大增加成功的机会。
下手是阿根廷最大的牛奶生产商之一,年营业额达到2.5亿美元[2010],1500名员工,和五个制造工厂。其主要跨国竞争对手包括达能(法国)和Saputo(加拿大)。下手董事会由第三和第四代家庭的主人。当下手的股东公司同意寻找一个非家族成员的CEO在他们的历史上第一次,他们面临的问题吸引顶尖人才候选人(96000居民)约500公里的一个小城市的经济、政治、文化中心,布宜诺斯艾利斯。公司外部招聘经验有限;最近的外部招聘是人力资源经理从奶制品公司在该地区的竞争。
在葡萄牙最大的服装公司之一,Irmaos维拉诺瓦(IVN)是莎莎牛仔裤的生产商和零售商品牌。公司已在35通过多家市场,百货商店,精心挑选多品牌商店。IVN报道2010年销售额约为1.3亿欧元,员工超过1000人。它对李维斯等跨国公司竞争。公司还拥有和控制其创始人之一,菲利浦-维拉诺瓦。IVN位于Famalicao / Trofa面积300公里从里斯本,更难吸引一流的候选人。2009年,业主同意寻找一个非家族成员的CEO——该公司历史上第一个当他兄弟决定出售他们的股票和离开公司。选择CEO——直接选择被证明是一个错误。尽管他带来国际专家的角色,他的文化敏感性太有限的集成到家族生意。
