工作家庭关系总经理在家族企业最棘手的问题之一,尤其是在跨代的关系,如父子或叔叔/ aunt-nephew /侄女。许多家庭成员致力于专业和争取独立的“工作”和“家庭”彼此的交易中。他们经常认为他们可以简单地命令这样的分开,有足够的决心,家庭纽带可以搁置在工作日。
非家族成员企业知道
试图完全独立从事专业和个人角色是善意的但最终徒劳的。越来越多的家族企业已经开始认识到这一点,接受哲学”把你的整个自我的工作。”These enterprises understand that one does not stop being, say, the parent of a toddler or the child of an aging parent once the workday begins.
如果分开工作和家庭是困难的在非家族成员企业,考虑更多的是家族企业。家族企业所有者可能长大的孩子以家族企业为一个常数存在从(以及如何)当假期可以采取的家庭生活。如果业务繁荣或著名,它的影子跟随孩子上学和玩耍。随着孩子的增长,他或她接触到越来越多的商业运作和问题,业务开始塑造孩子的自我形象和野心。如果业务仍有家庭成员在顶部,儿子或女儿的时候正式加入企业时,他或她很可能是清谈俱乐部的首席执行官十年或更多。
专注于标准和行为,而不是关系
也就不足为奇了,在工作中经常定义糟糕的家庭关系双方不言而喻的假设和预期,尽管是“专业的最好的意图。”Instead of attempting to wish these personal histories away, it makes more sense to reinforce desired standards and behaviors at key stress points in the organization where the complexities of intergenerational family relationships are likely to cause problems:
- 继承和职业发展:下成长起来的年轻一代,有业务,可能会高估其准备更大的责任。例如,年轻一代可能认为旋转通过各种功能和业务只是消磨时间,直到爸爸认为我准备好了,而老一辈不愿给孩子们更多的责任。乐动app下载“年轻一代需要明白一个结构化的路径通过组织的最佳实践和形式的集成。老一辈另一方面,可以受益于目标,第三方基准对非家族企业中人才的下一代。
- 创新:年轻一代是一个重要的新想法时,创新来源为王。但是他们家庭成员的地位并不意味着他们的想法不受测试、优化和评估市场的想法。(事实上,哈佛商学院教授琳达·a·希尔所指出的正是这个混乱,迭代过程,使创新发生。)年轻一代需要接受他们可能没有自由只是实现他们的想法,无论多么引人注目;他们的长辈需要创建一个文化,鼓励和支持创新的过程。
- 透明度:在任何规模的组织,知道什么是高级管理思维是一种高价值的资产和影响力的标志。然而在一个主人家庭,家人自然会在非家族成员在这方面有优势。随着年轻一代进入业务,老一代人应该有意识的家族成员和非家族成员之间的信息不对称,尽他们所能最小化。年轻的一代,对他们来说,需要意识到在他们的情况下,个人接近高层领导人或董事会成员并不一定等同于资历或权力。
- 性能取向:随着越来越多的行业面临着颠覆性的商业模式和更多的要求和通知客户,一个组织的绩效取向变得越来越成功的必要条件。年轻的家庭成员应该举行非家庭成员一样的性能标准,以便有一个有凝聚力的企业文化和一个共同的理解“好是什么样子的。“老一辈需要确保标准显然是公平的建立和应用。实际上,依靠客观的标准是其中一个最强大的家族企业可以做的事情“外人”来吸引和留住人才,从而保持业务增长超出了家庭就可以把它的地方。
- 反馈:高性能不仅需要一组明确定义的标准,但是给予和接受反馈的能力。个人家庭成员之间的关系通常含有“事情不说为妙,”,十有八九会继续如此,当这些家庭成员是专业的同事。然而,当涉及到工作很重要,家庭成员必须在同一个坦率而诚实的沟通方式非家庭成员的期望。
管理家庭关系是一个主要挑战任何家族企业。但这些关系也提供一个凝聚力和真实性,我们在一个引用哈佛商业评论文章作为一个家庭的“重力”——这是一个独特的市场优势。而不是试图假装这些关系不存在,家族企业会更好建立明确的行为标准为家族成员和非家族成员成员创建一个共同的文化。
桑尼Iqbal位联席亿康先达的家族企业咨询实践中,他建议multi-generation的董事会和首席执行官,全球家族企业继任,治理和发展,在招聘和保留家族高管。
联系桑尼:sonny.iqbal@egonzehnder.com或+ 91 124 4638003
