领导一个家族企业要求注意连续性为了培养有弹性,可持续的财富。
进取家庭扩大跨代,他们经常偏离企业财富创造的根基更加厌恶风险wealth-protection模式。这种进化是自然考虑到成功的家庭有更多的损失,更多的利益相关者,以满足,常常减少创业动力和/或机会。
然而,如果维护共享家庭资本跨多个代是目标,财富保护模式不是一个理想的策略,可能会有一些意想不到的后果。业主可能会使人变得消极,尤其是下一代。也可能与市场的竞争现实格格不入。也许最令人担忧的,它可能无法利用操作的独特的竞争优势和投资的家庭。
由于这些原因,约翰·l·沃德家族企业中心西北大学凯洛格管理学院提倡增长的方法——一个定制的一个家族企业的独特需求。亿康先达和结合在一起使用普华永道,中心产生了一系列白皮书教育家族企业领导人他们可能面临的挑战和解决方案,可以让他们可持续的财富。
发展和保持连续性,家族企业必须要特别注意解决其独特的化妆品。培养的过程中,考虑以下关键主题:
家庭的“为什么?”
先问家庭目标形状的大问题。为什么家族企业存在,它的使命是什么?回答这些问题可以帮助阐明一个家庭的共同目的。目的可能包括创造财富,但通常是更广泛,包括理想等作为一个好的雇主,回馈社区,企业资产,客户和家庭居住和发展家庭人力资本。密切相关的目的是使命,或什么你的家人意识到其目的:家人认为它的使命?有共鸣的使命宣言,家庭成员和其他利益相关者吗?
作为探索的任务和目的,需要时间来解决价值的主题。值可能解决类型的财富,或“首都”最重要的家庭:金融、人力(健康、人才),知识(教育、经验)、社会(关系、社区、故事、人生经验),和精神(信仰)。家庭的价值观可能会链接到追求环境、社会和治理(积极的环境、社会治理的影响)的目标和促进DEI&B(多样性、股本、包容和归属感)。
不要限制的讨论“为什么”业务的运作。考虑更广泛的目的可以更具包容性的家庭,并提供一个长寿的机会超越生活的商业资产。
“谁?”
有两个重要的,但不同的“人”一个家族企业必须解决的问题。第一个是一个领导的问题。谁是家庭决策有关的目的和使命?决策小组的参与者应该考虑和重新审视,以确保他们所代表的利益相关者,这可能会随着时间的增长而不断地发展和变化。第二个问题可能是更好的措辞是“谁?”Who are the constituents of the wealth—whether operating businesses, family systems/members, or the broader community? How do you define family? Clarifying this element of the “who” may be more challenging than it appears, with family enterprises growing more complex (including investing and private-equity arms, for example) and the definition of family being broader and more fluid than in the past. And, it is useful to acknowledge that buy-in of non-family stakeholders, including senior management, may be key to success. Their voices count, too.
考虑最包容的方式“谁”的问题。如果你的目标是子承父业,包括年轻的一代在“谁”是你寻求定义您的增长战略。包容性是重要的在寻求建立一个持久的家族企业制度;事实上,它将努力在每个人的部分对齐。
企业“什么?”
当涉及到增长和计划相关的增长,一个家族企业面临着重要的选择。关键概念的地址是:
1。定义和动机
增长的定义可能包括财务和非财务方面的考虑,如:
企业价值的企业盈利能力
企业宽度(多样性)
影响(工业、社区、其他)
促进某些行业或优先级(医疗、教育)
金融分布所有者,创造就业和满意度。
2。战略和金融环境发展目标
- 的可用资产投资增长(股权、债务能力,获得共同投资者)?
- 什么是流动资产的战略/竞争定位(包括操作和投资资产)?
- 核心能力/优势利用是什么?
- 家庭目前的控股如何结合家庭的未来愿景?
这些只是一个家族企业必须思考的一些问题理解框架的增长。
3所示。选项来推动增长
- 核心业务、邻接、新业务,销售遗留资产(基金增长),房地产投资增长为液体,直接的私人股本投资,口都是选项来推动增长
- 如何服务于家庭的目的,使命,价值观,和金融目标?
- 他们适应家庭的偏好(有机增长、收购、债务削减)?
企业“如何?”Part I (Governance)
治理结构和过程是有效的连续性和成长相关的关键决策,应该适应随着时间的推移,支持企业资产的进化。因此,尽管好治理是常绿的概念,它的实现需要迭代结构和机制。治理广泛适用于三个方面:家庭治理、运营实体管理和投资管理,以及协调决策机制在这些领域:
1。结构资产持有:
- 这些创建治理框架和管理机构的资产,包括董事会或委员会监督家族理财室,家庭伙伴关系,个人投资资产,控股公司,信托、个体经营实体。
2。如何结构化决策和执行:
- 因为一些家庭提供一个论坛所有所有权组发表意见而其他整合控制,重要的是要确定哪些决策结构最适合你的家庭。
3所示。监督/监控:
- 结构/流程来评估实现增长战略的有效性?
4所示。政策:
- 分工和决策权是如何定义的?
5。沟通和发展:
- 如何多代对话连续性目标,包括与财富,制定和推广?
调查这些重要话题,在地图上标出你当前的资产控股结构为目的的更广泛的家庭教育以及评价的有效性。定义各治理主体的角色和职责相关的家庭资产,包括坐标和与其他相关机构。确保关键利益相关者(例如,家庭、家族高管、董事会成员,专业顾问)有可视性更广泛的家庭资产和治理,确保协调和客观的输入设计的机会。所需的技能和清晰有效的治理和实现流程,确保制备NextGen州长记住这些功能。
企业“如何?”Part II (Human Capital and Operations)
最后,花时间去考虑家族企业将如何确保有合适的人才和操作执行到位,确保视觉。
人力资本的问题尤其复杂自家庭动力学的讨论中也扮演了一定的角色。通常会有更多各种各样的动机、能力、和未来的增长潜力比业务团队在一个家庭,这必须考虑当评估为家族企业人才和更广泛的企业。哪些技能需要支持家庭的增长目标?在家庭演示需要兴趣和技能?
家族企业特征不同的员工之间的关系,股东和董事会比一家上市公司;例如,在一个家族企业许多员工也是股东,和他们的父母可以坐在董事会,创造潜在的紧张和冲突。角色也存在除了考虑人才的业务,如治理和慈善事业。最后,情绪和家庭关系起到很大的作用,不能总是做出决策纯粹基于最好的企业。
事实上,一个家族企业可能考虑许多棘手的问题,比如是否允许家庭成员在企业工作,同理,如何确定角色,补偿,任命/晋升标准,职业道路,报告关系(如家庭成员彼此报告)和其他人来说,如上预览。家庭就业最好的家庭和商业?家庭如何维持、促进和激励员工家庭没有创造与裙带关系有关的问题,“搭便车”,或目标驱动的只有钱吗?薪酬结构意义和非家族企业中这些相比如何?
别忘了考虑非家庭成员。它可以挑战家族企业招募和留住一流人才,部分原因是认为晋升机会有限和更少的财政激励(没有股票和潜在的低薪酬总额)。此外,家族企业文化往往是独一无二的,它可以带来多重挑战。关键问题包括:是我们企业吸引外部candidates-why或为什么不呢?家庭如何利用一个独特的员工价值主张“外人”来吸引人才和平衡的潜在的负面影响,为家族企业工作(例如,减少股票补偿,缺乏顶级角色由家庭,等等)?利弊做什么我们的政策、流程和文化呈现非家族成员的员工吗?
除了拥有合适的人才,最好类操作模型还包括过程、技术、数据和控制。操作模型的关键成功因素包括需求定义、规模流程和控制,强大的数据管理和报表,自动化,upskilling /培训的人员,定期评估和适当的管理,所有固定在家庭的战略、目标和任务。
结论:前进道路
有一个原因我们看到一些家庭证明严格我们大纲来子承父业的计划。这些常常被忽视的步骤可以是困难的,许多家庭假设“增长是好事”,没有把前面的时间,深入研究“为什么”“人”“什么”和“怎么做。“那些必须定义并不断重新评估你可以开车对齐和执行,以及适当的测量和通信。
更具体地说,虽然连续性是很多的既定目标——“我们要永远家族”是我们经常听到的——主动定义特定的生长过程目标和发展计划实现这些目标尚不明朗。常见的这种差距的原因包括缺乏统一的、集中的领导支持这个计划,以及缺乏一个治理结构来监督工作。此外,家庭可能会回避这一努力,因为他们害怕缺乏共识关于增长计划。
通过考虑的关键问题,以及如何,一个家族企业可以使重要的战略决策,为家庭的目标,不管他们可能。
本文的摘要白皮书得到在你的家族企业连续性:领先的家族企业如何创造弹性和可持续的财富,詹妮弗发展起来,希瑟·奥基夫,乔纳森•弗莱克贝琳达却和丹尼尔Valkner。大卫·诺维克点击这里下载白色的纸或点击下面的按钮。
