6月16日，亚马逊(Amazon)宣布收购全食(Whole Foods)，这是电子商务领域发出的一声响亮的警告，所有人都期待了多年。尽管如此，这笔137亿美元的交易还是在美国引起了巨大的震动;它代表了颠覆了所有零售业的数字颠覆的下一阶段。然而在中国，这场革命正在有条不紊地进行着——有很多相关的经验值得其他国家学习——而且要快速学习。
2012年底，中国最成功的两位企业家公开押注中国的经济零售的未来。在电视观众面前，靠购物中心发家的房地产专家王健林与正在崛起的电子商务巨头阿里巴巴(Alibaba)的总裁马云(Jack Ma)打赌，网上购物永远不会取代实体店。他自己拿出1亿元人民币(当时约合1600万美元)，赌王10年后，在线消费仍将不到零售总额的一半。
5年过去了，王宝强似乎仍然赚得盆满钵满。是的，中国三大数字巨头——百度、阿里巴巴和腾讯(简称BAT)——已经侵蚀了实体店的市场份额。这些科技颠覆者——阿里巴巴和腾讯主要专注于电子商务，百度主导着搜索——在过去10年里从默默无闻一跃成为霸主。如今，它们已跻身中国之列最具价值的5大品牌品牌价值总计接近2,000亿美元。
然而，中国的网上销售仍然占了很大比重仅占零售总额的15%这一数字较2012年大幅上升，但很难说是翻天覆地的变化。尽管有世界末日的警告，但中国的零售业并没有消亡。消费者继续要求实体店——触摸和感受、社交、提问，并获得在线上无法复制的体验。零售商和房地产公司是时候松一口气了吗?
事实证明并非如此——而且原因很少有业内人士能预见。
中国零售业面临的真正威胁可能不是网上购物。这个国家的电子商务巨头越来越有可能将注意力转向实体店……更好。
有了资本储备，政府支持和不断增长的消费者数据宝库在美国，阿里巴巴和腾讯既有手段也有动机重新定义传统的店内购物。当他们这样做时，零售生态系统中的现有参与者——从大型零售商到购物中心、房地产中介和开发商——可能会面临前所未有的颠覆。
这是亿康先达在过去4个月里对领先零售地产高管和业内人士进行的深入采访得出的主要结论。我们的收获是:线上到线下(或称“O2O”)革命的影响被严重低估，几乎完全出乎传统零售商的意料。
为了克服这种狭隘的想法，零售商和开发商必须立即改变策略——战略上的，但关键的是，从人才的角度来看。现在急需的是有很强的管理能力的经理和行政人员数字技能——对转型范围和规模的理解，这是当今零售巨头非常缺乏的。如果没有这些关键人才，传统企业将难以在未来的岁月里蓬勃发展。有些可能根本无法存活。
已经存在的“新零售”模式
从2016年开始，阿里巴巴的马云就倡导“新零售”的概念——用他的话说，就是“在单一价值链上整合线上、线下、物流和数据”。考虑到阿里巴巴已经账户对于中国零售总额的十分之一以上(包括75%的网上销售)，收入以惊人的50%的年增长率增长，这一提议的意义很难被夸大。
这家公司已经在快速行动:进入一年多一点在美国，阿里巴巴从开设第一家实体店，到以26亿美元收购大型百货连锁店银泰零售(Intime Retail)。然而，这仅仅是个开始。
今年2月，阿里巴巴宣布一个战略联盟百联集团是一家国有超市、购物中心和百货连锁店，在上海和东部沿海地区拥有大量未充分利用的零售空间。新的合作伙伴将共享线下零售分支机构、销售能力、物流和技术。他们已经在一起设计新的零售网点，并利用阿里巴巴独特的数据和分析优势开发零售技术。
阿里巴巴还收购了百联旗下联华集团18%的股份。联华集团在全国范围内拥有3600多家超市和连锁店，其中包括知名的华联品牌。通过利用大数据，阿里巴巴希望彻底改造零售业——将线上和线下结合起来，形成一个新的单一渠道“O2O”体验在这里，电子商务与实体店的概念似乎有些古怪，如果不是完全不相干的话。转向传统零售领域将使阿里巴巴和其他数字颠覆者能够积累更精细的消费者行为数据，从而在一个正反馈循环中加强它们在网上的主导地位。
“我们希望看到化学反应。如果我们能够孵化出一种别人从未见过的商业模式，那么我们就走上了正确的道路。”解释一个记者。对此，一家大型零售商的首席执行官表示:“它正在改变整个格局……这是你必须面对的现实。”另一位接受我们采访的有远见的国有开发商高管指出，传统零售商迫切需要找到合作的方式，他指出:“实体商业之所以想要与腾讯这样的互联网公司合作，是因为单打独斗，它们注定要失败。”
如果执行得当，阿里巴巴的“新零售”愿景不仅有望重塑中国国内的购物模式，还有望使中国在零售创新方面超越美国和欧洲。在模糊社交媒体、搜索和电子商务之间的界限方面，中国已经走在了前列，腾讯等社交平台将无缝支付和购物功能集成在一个有围墙的花园中。乐动app下载
而亚马逊只是试探性的进军实体在美国，通过Amazon Go和其他服务，阿里巴巴的规模和速度是前所未有的。相比之下，阿里巴巴(Alibaba)和腾讯(Tencent)等公司联手进军实体店，可能会让目前电子商务造成的零售业混乱显得微不足道。在中国，巨头的准受保护地位以及国际公司无法立足只会加剧这一趋势。
把头埋在沙子里
如果阿里巴巴将注意力转向房地产——能够获得优质资产，并利用以数据为中心的方法设计自己独特的实体购物体验——传统的开发商将被取代。随着阿里巴巴和腾讯利用各自的算法，为目标人群确定完美的门店组合，商业房地产中介可能很快就会发现自己被边缘化。随着在线零售商应用大数据和机器学习使店内体验更个性化、更方便，传统零售商可能会迅速流失顾客。与此同时，如果购物中心从销售点转变为体验式的在线销售展厅，那么整个基于店内销售额百分比的业主-租户模式可能会被改写，不仅会颠覆单个门店或连锁店，还会颠覆中国整个房地产零售行业。
迄今为止，传统零售商对这些存在性问题的普遍反应，从轻微的担忧到完全的漠不关心。面对电子商务的侵蚀，一些开发商看到了销售额的下降，他们积极地将购物中心改造成“体验中心”——一个浏览、逗留和试穿的地方，而不仅仅是购物。其他人则在奢侈品市场上加倍下注，事实证明，奢侈品市场在一定程度上抵抗住了网络的侵蚀。然而，在一个线上和线下快速融合的世界里，很少有人采取必要的艰难步骤来保持竞争力。考虑这种融合对人才战略影响的公司就更少了。
我们的许多受访者，包括来自中国、新加坡和香港的领先房地产和开发公司的高管，似乎对即将到来的危机感到自满。他们指出，在线企业的市场份额有限，客户获取成本高昂，证明电子商务构成的威胁有限。许多人抱着一种令人欣慰的想法，认为人们总是需要商店，没有什么能取代实体购物体验，他们低估了进一步颠覆线下购物的可能性。“零售业最糟糕的时期已经过去。网上的事情也有点过时了，”一位房地产咨询公司高管告诉我们。中国最大的大型超市之一的一位高管甚至坚持说:“我确信，最终，在线购物是不可能靠自己赚钱的。”
对零售业的回应
中国的零售巨头如何才能避免被当今的颠覆者吞噬?纵观整个行业，我们可以了解到哪些解决方案可能有效，哪些肯定无效。
王健林自己的大连万达集团(Dalian Wanda Group)为零售业的狂妄自大提供了一个警示。在过去10年疯狂扩张的过程中，这家房地产开发商在全国开设了数百家千篇一律的百货商店和购物中心，随后又接连关闭了数百家。由于自身的规模和可观的机构资源，万达基本上忽视了电子商务革命。由于认为其消费者是受控制的受众，开发商未能升级或定制其物业以拉动流量。购物者成群结队地离开，前往更高档的场所或在线替代品。
其他开发商，尤其是东部沿海高端物业的开发商，已经采取了更积极的行动，将他们的购物中心改造成更具“体验性”的中心。其基本原理是为消费者提供一个实体空间，在那里他们可以做所有不可能在网上做的事情——从在餐馆吃饭、观看现场娱乐节目到与其他购物者社交，再到在陈列室中试用最新的产品。一家大型国有开发商的高管甚至建议:“也许在未来，‘购物中心’这个名字中可以去掉‘购物’这个词，因为人们来到购物中心是为了社交、娱乐，而不一定是为了购物。”
用积分和回扣奖励店内顾客的忠诚计划，也被视为促使购物者在商场而不是网上购物的一种方式。例子包括嘉德置地的Capitstar倡议该公司在亚洲各地推出了多家门店、多家商场的无卡奖励计划。
面对日益激烈的零售竞争，要想生存和繁荣，可能要从酒店行业吸取教训。这需要承认，顾客购物不仅仅是为了一种产品，而是为了一种独特的、有品牌的体验。就像最好的酒店用独特的风格和服务来赢得顾客的忠诚一样，先进的购物中心也必须更好地定义和提供超越任何一家商店的品牌体验。在这方面，嘉里集团(Kerry Group)和新鸿基地产(Sun Hung Kai)等国际开发商正更快地在其物业管理方法中融入酒店元素。礼宾式的服务和每一个客户互动点的客户体验培训，使他们的酒店成为首选的场所。正如香港一家大型高端购物中心开发商所指出的，“你需要有人来购物中心消磨时间。这不仅仅是交易体验。”
数据决定一切
然而，单靠这些措施可能无法削弱颠覆者的力量和优势。最终，决定成败的是数据，而不是用餐选择或积分。
在获取和应用消费者信息以创造个性化和精简的购物体验方面，实体店优先的零售商传统上远远落后于在线零售商。但进步的零售商正在迅速升级。屈臣氏集团在亚洲和欧洲拥有1.3万多家健康和美容店，最近承诺7000万美元将企业数据平台集成到其运营中。该系统提供跨组织的统一客户数据，并使用机器学习处理大数据，提高客户体验。
与在线玩家共享数据和技术的创造性合作也能产生效果。至少在理论上是这样。问题的出现是因为大多数关系的不对称性质:拥有资源和数据的电子商务巨头往往掌握着所有的牌。这可能会让传统零售商处于弱势地位;不能、不愿或过于谨慎而不能成为伴侣。正如一家高端购物中心开发商解释的那样，“当然，他们(阿里巴巴)总是承诺会分享其他东西，但最终他们可能不会这么做。”
例如，阿里巴巴最近就数据共享计划与中国一家大型连锁超市接洽。阿里巴巴提供了一个计划中的大型超市方圆5公里内顾客的详细购买行为，包括从性别到季节偏好的一切信息。作为交换，这家大型超市被要求分享自己的客户数据库。它拒绝了这一提议，因为首席执行官无法评估它所放弃的东西是否值得它所得到的。
阿里巴巴已经在展示这种线上线下混合模式的真正潜力。阿里巴巴支持的新杂货店盒马鲜生(HEMA)已经在上海和北京开设了近10家门店。在店内，顾客可以找到来自100个国家的3000种精心挑选的产品，重点是高端餐饮。消费者可以通过手机app在网上下单，并在半径5公里内30分钟内送达。或者，在O2O愿景的真正表达中，他们可以在实体店购物。数字价签实时更新，购物者可以扫描条形码，通过盒马应用程序付款，购买的商品可以免费送货。为了强调“体验”元素，盒马鲜生的门店还组织了特别的顾客活动，甚至提供了专门的“食品摊位”区，顾客可以在那里为他们烹饪食品。
与此同时,详细的购物行为从购买到店内走动，这些数据都可以通过手机应用记录下来。这些数据黄金甚至可能比每单价值等传统绩效指标更有价值。通过将收集和应用大数据的在线技术引入到线下世界，阿里巴巴最终可以简化和个性化购物体验——创造出相对于传统零售商的竞争优势，这一优势只会进一步增强。
零售革命中的领导地位
电子商务的发展已经让一些参与者不再自满。进步的零售商正在招募具有数字悟性、涉猎广泛、对新思想开放和更高战略导向的领导者。在亿康先达，我们认为培养和留住数字人才最重要的因素是组织文化。公司及其领导者应该有意识地建立鼓励实验、学习、速度和适应性的文化。
在传统的线下业务中，塑造数字化文化绝非易事。它需要以客户为中心、开放、协作、不断学习以及愿意“快速失败”。它还要求高管们同时接受潜在和可见的威胁，即使这些威胁会引起极大的不适。这些数字人才必须能够对公司的商业模式提出质疑和辩论，并能够考虑以创造性的方式与纯技术玩家共同创造和合作。
能够充分融入这种自下而上的数字精神——在正确的领导层手中使用正确的技术——的企业将在未来的岁月中蓬勃发展。相比之下，在零售生态系统中坚守常规的许多参与者可能会发现自己越来越失去中介作用。在王健林对中国零售的未来下了著名的赌注仅仅五年后，事实证明，真正的战斗根本不是在网络和实体店之间。相反，这是在旧零售和新零售之间。而这一次，王宝强的运气——以及他所代表的传统零售模式——可能正在耗尽。
