3G Capital持续收购的结合，Aldi和Lidl等折扣的保证金压力以及激进投资者的期望已引发浪费包装的商品食品空间中的公司直接在防御上。大多数人都通过削减成本模式做出了反应，从其组织中削减了整个营销和研发人才。该反应是可以理解的，但很可能会损害长期增长。是的，有空间的空间，但是从长远来看，从新兴市场的不断增长的中产阶级到千禧一代的复杂欲望，仔细检查成分的千禧一代的欲望，可以捕捉到如何迎合地震消费者的转变时要占有更大的价值。像侍酒师一样采购，但他们在吃早餐谷物时会吹来，因为它需要清洁碗。换句话说，CPG公司在最重要的时候正在拨打其创新能力。
但是，创新的必要性就像风险 - 它不会在系统中消除，而是重新分配到不同的组件。Eventually CPG firms will realize that they can’t cost-cut a path to growth, but in the meantime, their focus on bottom-line efficiency spells an opportunity for ingredient companies to absorb the marketing and R&D talent the CPG firms are shedding and thus become the new source of insights into, and products tied to, consumer behavior.
但是，要使成分公司成功地做到这一点，需要几件事。首先，他们不能假设即使是最成功的CPG营销人员或研发领导者也能够进行上游转变。在CPG公司，这些高管为组织的其余部分定下了基调。但是，在公司的成分中，即使是致力于创新的成分，他们也会发现自己更靠近外围。因此，这些高管将需要更强大的沟通和影响技能才能产生影响。他们还将需要健康的好奇心，参与，洞察力和决心 - 已证明表明敏捷性和潜力适应新环境的四个属性。因此，公司的人才管理功能必须发展为筛选招聘，开发和促销中的这些属性。
但是创新需要不仅仅是合适的才能 - 它也需要正确的文化。传统上，成分公司是由一端采购和另一端的销售驱动的，这使其具有非常线性的组织结构，并易于量化性能基准。但是，创新既不是线性也不容易量化的。取而代之的是，总经理必须创建环境，在这种环境中，可以通过相互策略的循环进行测试和完善的竞争想法（有时是合并），该循环最终达到创造性的突破。哈佛商学院教授A. Hill是创新如何在工作场所进行的主要专家，将其称为创造性的磨损，创造性的敏捷性和创造性解决方案。建立这种创新的文化要求总经理更能充当乐团的指挥，而不是野外元帅，同时释放并利用团队的能量和专注力的悖论感到满意。
最后，成分公司将不得不将其销售能力提高，以发展从销售商品到销售解决方案。基于关系的销售将不再足够。成为创新的来源，使成分公司的焦点成为了人们的关注，但是它们必须通过从消费者的新发现的附近绘制出的引人入胜的数据和叙述来保留它。传达了CPG公司可以在与零售商对话中的杠杆作用的见解，这需要一个整体观点，即到目前为止，通常还不是销售人员角色规范的成分的一部分。
食品价值链破坏的影响仍在分类中。但是，它显然为成分公司提供了一个机会，可以增加对该生态的影响。抓住这个机会将需要重大的组织和人才管理。但是，致力于这种转变的公司将发现他们将在高度动荡的时期享有巨大的竞争优势。
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