《大人物回来了》——亿康先达 - 乐动,乐动app下载,乐动桌面游戏

人们很容易忘记，就在不久前，宝洁(Procter & Gamble)、玛氏(Mars)、雀巢(Nestle)和联合利华(Unilever)等大型快速消费品公司还被视为培养全球未来领导者的蓝筹基地。从20世纪80年代到本世纪初，这些公司是校园里最受欢迎的雇主之一，因为学生们梦想着加入这些建立了数十亿美元品牌、获得名人代言并投资培养人才的大型组织。

大型消费品包装公司(CPGs)几乎被公认为为高潜力的高管提供经营业务的博士级教育:严格的顶层和底线管理被编入公式化的全公司最佳实践。但正是这种严格演变成了弱点，因为这些大型组织在适应快速变化的消费者需求方面行动迟缓。在线零售的爆炸式增长使敏捷的初创企业能够通过直接与年轻消费者建立联系，并绕过实体零售商，以捕捉利基消费者需求的长尾，与大型CPG公司竞争。结果是:自2013年以来，超过170亿美元的销售额从CPG巨头转移到初创公司，90%的CPG电子商务增长都来自这些新的、较小的公司。¹在不到十年的时间里，大型CPG公司的规模优势变成了负债。千禧一代避免购买“大食品”产品的可能性几乎是婴儿潮一代的四倍。²2018年，小型CPG公司的销售额增长了约5.8%，远高于最大CPG品牌0.9%的增长率，这是2015年至2018年大CPG品牌市场份额下降7.2个百分点趋势的一部分。^3.人才同时流出:凯洛格管理学院(Kellogg School of Management)传统上是CPG的招聘机器，2019年只有8%的毕业生进入消费品行业，而2016年为14%。在沃顿商学院，这一比例为3%，而同期为7%。⁴

作为回应，几家老牌企业试图通过复制初创企业模式(有机复制或通过收购)来重获魔力，同时加强其传统投资组合的质量。然而，这些努力还不足以扭转这一趋势。

然后世界就改变了。COVID-19扰乱了我们生活的方方面面，其长期影响每天都在发生变化:城市封锁、企业关闭、经济收缩以及跨渠道和品类消费模式的转变。但对于大多数大型CPG公司来说，这种颠覆在很多方面都是积极的，因为购物者囤积了必需的杂货，增加了家庭食品和饮料的消费。

新兴CPG公司面临现金流限制、供应链模式薄弱导致商品缺货以及零售商关注不足等问题，而大型CPG公司却能够安然度过当前的危机。这些公司利用自身规模发挥自身优势:组建危机小组以应对大流行的影响;与零售商合作，确保货架上的供应能够满足需求;随着需求的变化，跨渠道重新配置资源;并根据家庭环境调整广告信息。总之，这些努力使这些大公司能够在危机中回应消费者和零售商最基本的需求:信任。

尽管人们对大品牌的信任度急剧下降，但当橡胶遇到困难时，大型CPG厂商还是倾向于做他们最擅长的事情——在零售方面的成绩非常显著。宝洁公司在2020年第一季度录得多年来最大的销售额增长，比前一年增长了5%。⁵同样，雀巢公布了近五年来最好的季度销售增长，增长4.3%。⁶正如联合利华(Unilever)首席执行官艾伦•约普(Alan Jope)最近所说:“这是一个人们需要值得信赖的品牌的时代。所以实际上我们最大、最古老的品牌现在做得很好。在危机中，大品牌、值得信赖的品牌往往表现得很好。”⁷

在COVID-19危机中发挥领导作用

领导者和组织如何应对新世界。

如果说历史教会了我们什么，那就是自满不是解决之道。在新冠疫情后的世界，大型CPG公司如何利用其势头?他们是否一如既往地专注于稳定他们的业务和利用他们的规模?或者，他们是否应该彻底反思自己的商业模式，在其他人之前寻求颠覆自己?这两个问题的答案都是肯定的。大型cpg需要同时稳定和颠覆自己的商业模式。在亿康先达，我们通常不把两个极端视为对立面，而是把它视为一个发现两个世界最好一面的机会。颠覆和稳定不是一个非此即彼的命题。

在冠状病毒爆发期间，百事可乐公司将规模和快速敏捷性相结合的一个例子是，该公司于2020年5月推出了两个直接面向消费者的网站，允许消费者购买食品和饮料产品，并直接送货上门。为了快速满足消费者不断变化的需求，这两个网站从概念到执行只用了不到30天的时间。⁸

但行业领导者如何以可持续的方式利用这种两极分化呢?通过从个人、组织和文化三个层面改变他们的领导模式。

个人:大型CPG公司将需要吸引、培养和留住一批在敏捷创业文化中茁壮成长的新型人才，这种文化具有高度授权、快速决策和以消费者为中心的特点。获胜的公司将是那些能够吸引在另一边成功运作的人才的公司——通常是数字、技术娴熟和富有创造力的人才——并与现有人才进行交叉培养。由于新冠肺炎疫情，Airbnb和Uber等几家科技公司不得不裁员，大型cpg(其规模代表着弹性和安全性)可以吸引大量聪明、精通数字的内部创业者。

组织:企业必须打破数字孤岛，这种孤岛通常局限于一小群独立于核心业务运营的技术专家或电子商务布道者。相反，大规模数字化需要协调一致的努力，将这些能力整合到组织的各个层面，特别是在洞察和大数据等领域，这两个领域都是建立消费者亲密关系的关键。此外，由于目前的经济低迷带来了收购机会，成功的整合将包括将收购的人员、技能和品牌融入现有组织，而不是让它们分开太久，从而威胁到潜在的业务和能力协同效应。当然，并不是每一次收购都能取得巨大成功，但如果大型cpg采取类似谷歌的“收购”方式进行并购，那么每一次收购都可以作为人才的注入，在未来几年都能带来回报。

文化:最后，成功的CPG公司需要积极调整自己的文化，以利用规模和颠覆带来的好处。领导者必须将数字化思维融入组织文化，同时发展现有人才的技能和心态。为了实现这种转变，大型cpg必须大幅降低流程复杂性并简化决策。他们必须采取大胆的行动，从让领导人在几天而不是几周内做出重大决定，到完全取消通常效率不高的重大企业规划流程。创新是cpg需要改变运营方式的一个主要领域:虽然许多大公司吹嘘新产品周期缩短了20-30%，但他们的基准是错误的。新贵在推出突破性创新方面的速度是现有企业的两到三倍。大型cpg显然拥有竞争的规模和资源——他们现在必须将敏捷性融入到他们的文化中。

这并不容易，但积极转变他们的领导模式，同时利用规模和颠覆性，将使大型cpg能够为可持续增长定位。反过来，胜者将再次成为吸引未来首席执行官的磁石，这些ceo拥有在未来几年推动有意义增长的适应能力。正如CPG的一位高管所说:“我们的愿景是重新成为世界上最受欢迎的公司。”战利品归胜利者。