在过去的十年中，消费产品行业（CPG）的增长来自小公司。结果，一些大型制造商试图通过创建内部孵化器或实施“敏捷”工作流程来更像其较小的竞争对手。
然后Covid-19击中。大流行的主要结果是大型CPG公司的复兴，因为他们再次看到了规模的好处。然而，与此同时，这些大公司被迫以一种真正敏捷的方式更快，更快地运营，不得不改变他们做出决定，与零售商合作，管理员工并对消费者做出回应的方式。从过去几个月中，埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）与1,000多名CPG行业领导者进行的对话中，我们了解了他们如何改编他们的工作流程来通过危机进行管理。例子包括每日执行领导团队会议，以做出实时决策，对员工的更频繁和透明更新以及供应链的变化，例如更大的本地化和SKU合理化。以前将花费数月情景计划和分析的决策导致几周内市场变化。我们与之交谈的大多数领导人为他们的组织所表现出的韧性和速度感到非常自豪，许多人告诉我们，他们从未见过他们的团队如此迅速。
这会持续吗？CPG公司将如何接受这些学习并在Covid之后以不同的方式运作？尽管没有人能预测未来的发展，但我们与之交谈的绝大多数领导者都可以肯定，组织的外观和行为将与过去不同。这些领导人正在解决重要的问题，其中许多没有“正确”的答案，例如：
- 我们最近采用的过程和工具为我们以及我们对未来的愿景提供服务？我们应该停止做什么或继续做什么？
- 我们准备好快速满足不断发展的消费者需求吗？与快速发展的客户和渠道景观合作？
- 我们是否能够在需要时扩大或收缩？
- 在组织的突然变化和远程工作的兴起之中，我们如何保持公司文化的活力？
根据我们的对话，我们认为，最好的领导者将从这场危机中学习，并根据他们的组织的运作方式发展，而不是去年，而不是去年。他们会做决定更快，更少的层。他们会创新风险更大，更紧迫感。他们会促进文化这支持组织的使命和价值观。他们将实施绩效管理支持其业务目标和文化愿望的结构。
下面，我们分享一些领先的组织如何在危机中适应和铺平自己的道路。
为了应对大流行的导致几乎一夜之间的需求激增，一位著名的中东零售商创建了一个“神经中心”团队，以集中数据捕获，见解和决策。神经中心在整个组织中层叠了一致的信息，以提供清晰度，避免混乱和传闻。同一家零售商还将战略决策与战术决策分开，以使其能够从顶部进行更改，同时仍在全速移动。这种一致性使组织的较低级别的反应更快。只需几天的零售商才能将一家经营商店转换为黑暗房间以履行在线订单。在正常情况下，同样的决定可能需要几个月的分析和批准。
一些组织能够识别和快速轨道产品创新，以快速满足新的消费者需求。早在三月，喜力，阿宾贝夫，百加得和许多工艺啤酒厂和酿酒厂都在生产和分发消毒洗手液。这些公司都没有参加个人护理或家庭护理类别的竞争，而洗手液肯定没有使用他们的五年创新路线图。但是，当出现清晰而紧急的消费者（和员工）需要出现时，他们能够迅速抓住机会，不仅是由于商业利益，而且还愿意为自己的社区和员工做正确的事。直觉和行动取代了基础测试和焦点小组。我们与CPG高管的对话中的一个普遍避免是，他们在几周内实现了通常需要几个月或数年的时间。
通过大流行管理员工是一个挑战，但是一些公司实际上加强了员工的敬业度。关键是对组织使命的坚定承诺。美国物流管理着许多食品制造商的温度控制食品供应链。Americold认识到他们在商店货架上获得杂货中的重要作用，因此发起了一场名为“ Americold Proud”的内部运动，庆祝他们的工人每天的英雄。“自豪地养活我们的社区”已成为他们的集会哭泣，在这个不确定性时期，整个公司的团队正在录制几乎出席和参与度。
COVID-19也改变了绩效管理。2020年目标已经变得无关紧要，预测2021充其量是具有挑战性的。Covid刺激了关于绩效管理系统是否应该在将来转变的讨论。管理层应该转向每月目标还是完全取消目标？酌处权的加薪是否应该不成比例地到一线员工而不是高级管理人员？年度功绩是否增加过时的概念？
有几个高管减少或临时调整自己的薪水的例子保护小时工人。我们还看到，一些公司开始探索一个较短的预算周期以说明波动率，其中一些公司可能会改用季度激励措施，而不是将来的年度目标。
退后一步。在Covid-19的早期，需要很快做出选择，高管们经常参与宣传以实现快速决策。尽管危机仍然非常真实，但“指挥与控制”决策的需求在很大程度上已经过去了。领导人看到他们的团队具有韧性，能够在压力下做出艰难的决定。现在是时候摆脱许多日常细节，这些细节需要您在Covid初期的关注和行动。现在赋予您的团队权力，并让他们负责，以保持他们在过去六个月中发展的步伐和紧迫感。
冒险。“对完美无所作为的不完美行动”是一个普遍的愿望，但通常需要权衡并愿意接受风险。出于必要的是，在Covid的早期，许多组织都接受风险并选择速度超过精度。有了经验证据表明，快速和不完美的行动可能会带来积极的结果，我们希望CPG公司将继续愿意接受计算的风险。
营造紧迫感。为了回应全球大流行，球队别无选择，只能迅速采取行动。如果没有引起重点和强度的危机，则领导者可以通过创建与公司使命一致的其他燃烧平台，建立临时截止日期并创造明确的问责制来灌输紧迫感。
清楚地表达了您的使命和价值观。当我们摆脱危机时，您的团队需要一个“北极星”来指导决策。您每个团队成员共享的令人信服和清晰的使命是最好，最稳定的指南针，可以提高授权和最终的速度。毕竟，真正的“敏捷性”是关于具有高度动态过程的强大稳定的核心和骨干，从而可以快速响应。遵循任务而不是目标的团队和组织将是不确定性和变化世界中最有弹性的。
重新考虑如何识别高潜力的员工。我们从许多高管那里听说，意外的领导人因危机而出现。（如果您的组织使用传统的九个框工具来评估高电势，那么明星是否仅出现您的九个和八个，或者出现了惊喜吗？。需要现代和定量工具来评估和预测未来的潜力，包括确定能够在危机期间保持高水平的人。这些“新”领导者是您在新世界中最好的武器。
在这个不确定性和巨大变化的时代，领导者有许多艰难的决定。当我们为2021年及以后做准备时，您是否回到过去，还是拥抱这个前进的机会？
我们期待继续对话。
