人力资源主管:转变你自己，转变职能

在过去的几年里，在很多方面都强调了人力资源领导者及其职能的重要性。随着跨行业的企业适应广泛的变化管理计划和数字化转型，人力资源的任务是维护传统职责，除了提供该领域的新兴创新。对于负责发展组织的人力资源领导者来说，有效的、可持续的变革只能来自于个人和职能层面的变革之旅。

我们最近采访了全球60多名首席人力资源官(CHROs)和300多名高级人力资源主管，探讨了人力资源主管和职能的双重发展历程。对话的重点是该角色的复杂性，包括COVID-19的影响，实现转型需要什么，重新定义运营模式，以及未来的人力资源主管可能是什么样子。以下是我们的主要发现。

人力资源领导者的工作变得越来越重要、富有挑战性和复杂。人力资源管理的经典和基本的期望——人才管理、团队发展、绩效管理、组织设计等——仍然存在，但应对这些职责所需的技能现在更加多样化了。总而言之，我们不断变化的世界将要求人力资源领导者适应，学习新的技能，发展新的能力。

一个主要的关注领域是数字化，它源于技术的进步，包括数字化学习，以及对组织管理和效率的日益关注。这一转变凸显了人力资源人才需要具备驾驭各种复杂数字解决方案的能力。

多元化、公平和包容(DE&I)也已经占据了中心舞台，需要人力资源部门自己的一套创新。随着各种社会运动成为公众关注的焦点，以及疫情进一步加剧了某些不平等现象，这将继续成为企业的主要优先事项。

人力资源将需要在这里发挥关键作用，创新也涉及到整个高管层和董事会。或许，关键在于将DE&I重塑为一个更少被打勾的方框，而更多地是一种基于在一个越来越有社会意识的环境中实现可持续增长的愿望的最佳实践。

对员工心理健康的关注也在增加，这在很大程度上体现在COVID-19带来的状况上。随着疫情的持续，焦虑和恐惧自然加剧，还有倦怠感，许多远程员工在过去18个月里工作得更努力、时间更长，因为工作和家庭之间的界限越来越模糊。心理健康将需要成为下一代人力资源领导者的一个严肃的优先事项。“它也可能成为下一个无声的流行病，”一家知名跨国公司的负责人分享道。

此外，还有人期望CHRO成为一个更引人注目的公众人物，从在社交媒体上吸引员工到与媒体互动。一位人力资源主管指出:“声誉管理是一个组成部分——公司现在被期望在外部问题上有发言权。”这种增加的CHRO可见性也延伸到董事会。首席运营官不仅要参加薪酬委员会的会议。他们向董事会全体成员介绍人才管理、文化变革和可持续性。随着外界对这些问题的高度关注，董事会成员开始向他们的首席信息官寻求指导和意见。

最后，人力资源领导被期望在促成文化转型方面发挥更突出的作用，这通常与新的高级领导的任命、业务战略的变化或业务发展收购相一致。虽然人力资源功能并不“拥有”文化，但它可以为CEO和执行委员会如何随着时间的推移影响公司文化提供一个战略框架，特别是通过人员战略——提拔谁、奖励什么、发展领导行为以及选择组织设计的决策权。此外，关于参与渠道、工作实践和工作环境的政策决定都塑造了一个组织的文化，而人力资源职能往往是其中心。

然而，尽管对人力资源领导者和职能本身提出了所有的要求，组织需要什么和它愿意在人力资源发展上投资多少之间仍然存在差距。但是，如果领导人要有效地发挥这些不断扩大的作用，就必须把资源专门用于培养和承认人力资源司长本身就是领导者。反思过去18个月里人力资源领导不得不应对的挑战和大量快速过渡，大流行可能成为人力资源领导和职能复兴的催化剂。

虽然转型和技术常常是同义词，但更重要的是人的组成部分，领导者越来越关注以一种赋予员工权力的方式实现数字解决方案。

从远程招聘和入职，到虚拟教练，再到通过新系统支持远程和混合工作，所有这些都需要以人为核心进行考虑。一家跨国公司的人力资源主管表示:“很多技术都是为了实现人力资源功能，我们需要走得更远——让我们忘记实现功能，(集中精力)实现人的功能。”

有些矛盾的是，通过采用新兴的数字技术，人力资源职能的人力部分可能会得到放大。人力资源领导者和人才现在需要的是与技术培养一种健康的关系，并明白技术的目的是增强人的功能，而不仅仅是取代或消除它们。乐动app下载最终，这些工具只有在理解功能和如何在独特的目标上下文中利用它的人指导下才能有效。由于新技术的潜在应用非常广泛，而且还在不断扩大，人力资源领导者需要留住和获取既具有脑力又具有好奇心的人才，以掌握和适应各种数字解决方案和虚拟环境。他们还必须将技术炒作与实施人力资源战略的实际需要区分开来。

比起寻找专家来管理孤立的项目，人力资源领导越来越感兴趣的是高度上进、智力可塑性强的通才，他们能够自如地驾驭各种技术，并根据需要承担不同的角色。

与我们交谈过的大多数领导者都认为，在数字化转型过程中，人力资源职能落后于潮流，现在是时候开始尽可能追赶了。除了获取新技术之外，这还意味着要培养一种环境，让现有的和潜在的人才都能不断成长和发展新技能，因为人力资源职能不可避免地会随着时间的推移而演变。这可能需要更多的人力资源和技术团队之间的合作，或者企业通常采取更全面的方法在组织内所有职能部门应用数字解决方案。乐动app下载

随着人力资源职能的转变，以反映社会和工作场所的不断变化的性质，卓越中心和hrbp的传统运营模式对一些组织来说逐渐变得不那么有效。“我不确定这种模式是否适合当今世界，”一家电信公司的人力资源主管说，“所以我认为，我们会看到这种模式的演变，变成更以员工旅程为中心的模式。”

首先，该模型的竖井结构与日益强调联系、公司文化和员工体验的趋势背道而驰。现在，企业比以往任何时候都更想要高效、全面的人力资源团队，而不是那些由孤立的专家组成的团队，而实现这一目标的主要障碍之一与传统模式中角色的分配方式有关。

例如，由于该领域预期的变化，特别是由于COVID-19的影响，hrbp的作用变得非常复杂。因为远程和混合工作安排几乎是全新的，至少在今天的规模上是这样，没有真正合格的专家来解决可能出现的各种挑战。并不是所有的员工都回到办公室，hrbp如何继续确保人们感觉积极，联系，并面向持续发展。正如一家跨国公司的领导所指出的，“他们需要大量的创新来取代走过场。”

对许多人来说，这引发了更大的问题，关于HRBP的未来作用，以及新运营模式的采用。当然，这并不像完全抛弃旧模式那么简单，因为对创新的需求并没有否定保留关键流程的必要性，也没有促进对传统期望的蔑视。

许多领导者认为，关键是要变得更加敏捷，适应变化，培养和调动个人和组织层面的敏捷性。一些组织正在尝试新的、更灵活的结构，专注于以员工旅程为中心的“重要时刻”。

今天对hrd的需求之所以如此不同，是因为没有一种万能的模式来解决它们。这不仅导致了新角色的涌现，也导致了整个部门的涌现。由于优化员工体验的需要，以及人力资源运营通过增强技术能力来帮助组织在业务方面的新能力，在“公司文化”和“劳动力技能提升”的伞下的新团队可能会出现。

这里的关键结论是，通用最佳实践并不像过去那样可靠。为了实现有效的变革，人力资源领导者必须关注他们自己企业的文化，围绕与他们独特的业务战略、目标和能力相关的解决方案来调整他们的操作。

鉴于这一角色的复杂性和不断变化的要求，我们如何让下一代首席执行官做好准备，以应对这些挑战并成功领导?第一部分是工作所需的必要技术技能，第二部分是个人品质——谦逊、正确的判断、勇气、决心、敏捷、好奇心——第三部分是更广泛的领导能力，如制定战略、协同影响和推动变革。“我希望我的团队有强烈的好奇心，”一位人力资源主管表示。“这种长期的危机管理使他们越来越内向，我们需要为他们配备内部雷达。”

考虑到今天对人力资源人才的要求是多功能性的，领导的行为和绩效在整个组织中得到反映是至关重要的。一个有效的领导者的行为需要成为他们才能的可靠参照点，无论是与日常运营的自信表现有关，还是与以力量和灵活性驾驭罕见的危机管理时刻有关。这是关于能够通过行动，而不仅仅是语言来展示承诺，还有重要的工作要做，不仅是在职业层面，而且在身份层面。

今天的hrd尤其如此。领导者需要精通管理员工的经验和业务期望。他们需要在传统人力资源人才的基础上，重新强调技能的灵活性;当涉及到解决人的因素时，好奇心和决心。

为了确保它们能够成功，可能需要对chromium进行更深层次的开发。考虑到人力资源专员在转型举措、引导技术变革、培养同理心和对心理健康和福祉的看法等方面的核心作用，他们将从更集中地投资于自己的转型领导力中受益。“在帮助公司转变其文化和商业模式之前，我带着自己和我的人力资源领导团队经历了一次个人转型之旅。我们以我们认为在公司其他地方需要发生的事情为榜样，”一家领先的全球生命科学公司的CHRO说。