技术专长的人高的商业需求。但更需要一种稀缺集团在这些技术专家:科技领袖。这样的领导人不仅是专家在一个特定的领域,但还可以创建一个科技视野,激发他们的组织用承诺去追求它。
公司对技术领导人正在努力满足他们的需求。雇佣人已经配备合适的技能,他们必须与其他公司竞争在一个小和非常昂贵的池。然而,有另一种方法:开发领导人才之间的内部技术专家,创建一个开发管道生产技术领导人在不同程度的资历。
本土科技领导人带来很多好处——例如,他们沉浸在公司的环境,已经证明了他们的潜力,并且可以比外部员工更忠诚。此外,优秀的内部技术领导人帮助公司吸引顶尖的外部候选人;好人吸引更多的优秀人才。
成功培育科技领袖,必须记住他们不是传统的商业领袖,从一个面向业务的教育通过以人为本的管理角色。技术专家倾向于从传统的经理们在他们的能力和动机不同,和通常不适合传统的领导项目。如果组织希望科技专家符合程序和角色不适合他们,这些高技能专业人才有很多其他的选择。
在本文中,我们提供了思想指导内部技术人员向领导角色,牢记他们的能力、个性、动机驱动。我们的观察从我们的咨询经验为全球公司强有力的技术领导的需求,以及与高管在公司亿康先达的活动在世界各地。
技术专家的不同之处
确定领导潜力,激发兴趣,领导,和发展领导技能技术专家们呼吁理解这个群体。没有理解专家的个性和动机,就算是最友好的尝试发展可能出错。
在传统管理候选人、社交和连接是一个强大的技能。这些有抱负的领导人往往急于获得和行使权力,平步青云的正式推广。相比之下,虽然科技领导人必须能够影响同行,行使权力,因为他们追求技术的愿景,并作为他们的组织的高层人物,他们的心态不标准的商业领袖。
比如说一个高级用户界面设计师为一家领先的电动汽车启动工作。他的用户界面和用户体验的工作非常出色,首席执行官了面向公众事件。不久他就经常从事与公司的许多利益相关者和承担的责任管理多个项目超出了他的核心领域。扩大作用和宣传不适合他,所以他辞职了。首席执行官惊呆了。设计师是伟大的机会——他为什么离开?
答案始于科技专业知识的掌握。在我们的分析中,我们发现,高性能集群技术专家倾向于围绕一个特定的个性特征。强大的程度,这些专家是好奇的,提供想法和解决方案,主动地获取新的科技知识。他们渴望创造原创作品的优秀品质,注重数据和原因而不是权威人士的观点。
相比之下,高性能的技术专家在人际关系敏感度不强和对商业的兴趣。尽管如此,这样的专家倾向于合作,而不是对经济因素的考虑。
这种人格特征支撑我们的发现技术专家经常有三个关键的动机驱动:
- 他们寻求成就。他们想解决困难的问题,创造出新的东西,和驱动创新的变化。
- 他们的愿望增长——学习新技术、精炼他们的技能和发展中深入了解区域。
- 他们希望能公认的他们的贡献,尊重信任的顾问和技术专家。
我们发现它同样揭示注意什么不开这些专家。与许多传统管理背景的同事,他们不从锻炼中获得特定的满意控制或影响他人的力量。他们通常没有高度的渴望驱使与促销活动正式承认。他们不是由一个强有力的推动需要开发与他人联系,他们并不是由一个渴望工作安全。
建议发展技术的领导者
鉴于这些发现对个性和动机,经典的管理路径并不理想的技术专家。进步到一个领导角色带来相当大的人类责任可能妨碍专家的追求他们所重视的,比如学习新技术和解决技术难题。作为交换条件,他们所做的新角色给了他们更多的不是特别价值和不擅长的事,包括开发影响力与同事的关系。简而言之,技术专家们可能会经历“促销”领导在工作满意度降级。
相比之下,一个消息灵通的技术领导力计划可以指导专家敏感向新的角色。例如,我们曾与一个非常有才华的专家,整合重要知识的能力已经超过了他的面积使他有吸引力的候选人,领导一个创新团队。他的公司知道他没有有抱负的MBA,和他的技术利益需要得到尊重。当他在团队领导的责任,一个同事协助他与传统的领导任务。和他的公司保证他可以花大量的时间与科技同行在艰难的工程挑战。
我们还观察到全球科技公司由技术专家往往有巨大的成功培育技术的领导者。这些组织的共同价值观包括创新比传统方法,快速的变化,而不是官僚机构,平面结构而不是层次,自治的微观管理,和充满激情的承诺,而不是战术职业发展。当一个公司显示了尊重这样的价值观,它可能更成功地增长自己的技术领导人。
领导思考如何引导内部技术专家领导仍处于早期阶段。然而,我们的经验提出以下建议开发内部科技领袖。
技术领导程序可以茁壮成长,如果:
- 在管理提供强有力的支持,任命一个合适的对等或副帮助新晋升技术专家管理的人们和交互。
- 让科技领导人进行技术决策的机会。这使他们自己的专业满意度高以及他们的公司受益。持续技术浸往往比正式晋升的机会以及传统激励管理的路径。虽然科技专家的价值提高他们的技能,作出贡献并被公认的专长,他们可能不是由传统的发展路径有很大的动力——不像很多同事与业务背景
- 促进科技同行的一个社区。技术领导人,就像其他技术专家,刺激通过分享知识、思想和价值观与志趣相投的同事一起解决问题。我们注意到,公司由技术人员进行科技领导的温室。全网范围之外,企业也可以借鉴这种方法,允许技术人员在组织内形成一个社区。这可以防止他们被工作完全“丢失”的同行与他们自己不同的心态。
- 有选择地教练年轻的专家。对于年轻的技术专家,他们是灵活的和没有住在自己的职业身份,职业教练可能帮助他们塑造自己的身份和探索潜力。这样的候选人领导人可以开发一个全面的个人优势,发展区域,动机、偏好和价值观。他们可能会发现,在罕见的技术专家获得满足传统的领导角色。注意,我们强调选择性指导。是不明智的为所有有才华的年轻科技专家提供指导。对于许多专家、教练不是令人兴奋的邀请是对传统的经理。专家们经常在他们当前的心态和动机、自信想要作出更多贡献,同时仍然保持他们是谁。
简而言之,公司可以增加内部技术领导人通过尊重和使用这些稀缺的能力和需求的专家。虽然科技专家不倾向于寻求凌驾他人之上的权力,他们想贡献和成长,在同行寻求相同的工作。
