与可持续发展的根基,自然的基础是建立在调和socioecological可持续发展与盈利能力的想法。我们有幸采访罗伯特·品牌的前主席和首席执行官自然公司一群目的导向的标志性品牌,包括雅芳和美体小铺。品牌自然的变换到一个真正的全球牵头,omnichannel业务的可持续性作为背后的指导力量。
听到前瞻性的想法很让人鼓舞的领导人如何打破旧模式促进合作而非竞争,协调可持续发展和盈利能力的概念,以及如何领导人应该拥抱谦卑,自我意识和好奇心手段取得有意义的进展。
在你的时间作为首席执行官和主席,你怎么继续促进自然深可持续性的关注和员工的承诺,尤其是公司扩展到新的市场和做了一些重大收购?
自然相信公司有经营许可证的社会,而不是相反。我有幸加入公司,它变成了一个梦想,成为一个企业扩张。我们收购,如美体小铺,伊索和雅芳,由可持续性原则。重点是嵌入这些公司的可持续发展的核心战略规划,我们开始看到这个目的牵引。
当你不得不做出可持续发展和盈利能力决定,这两件事可以共存。可持续性推动创新。很多产品都是基于更可持续采购的概念,回收,循环经济,消费者想买了。人们想为公司工作,关心这些事情。
这是一个自我实现的预言。嵌入你的核心战略的可持续性越多,越好你就可以协调公司如何可以更可持续和盈利。有一个信念从Anita Roddick(美体小铺的创始人),真正的共鸣,那就是业务可能是善的力量。
你扩展可持续性努力在公司多个品牌,做可持续发展目标和业务目标有紧张吗?
有挑战性的时刻,涉及供应商和扩展解决方案?是的。但由于可持续发展目标是嵌入到公司的计分卡,我们可以公司和董事会负责。当我们设置计分卡,我们可以跟踪进度在每个个人的公司,但同样重要的是我们正在研究的进展,特别是在环境和社会维度。这是关键。
有关键的能力或品质,董事会应具备监督和驱动的集成环境、社会和治理的核心公司的可持续性的旅程吗?
谦卑,求知欲,相信科学素质至关重要。不要害怕寻求帮助。有一个巨大的生态系统的科学资源,所有行业的组织和技术来帮助企业朝着这个方向和建立良好的基线。问,“怎么回事,底线是什么,我怎么得到帮助?”
自然,即使有广阔的知识,我们带来了外部公司教我们如何建立一个排放基线范围1、2和3,我们公司的每一个工作在一个非常不同的方式理解如何导航。
它是纯粹而简单。没有B计划,只有计划我们不得不开始做出正确的决定并开始将可持续性为了让这些企业继续存在,吸引员工,并出售给顾客。
你是怎么利用的多样性和包容性开车更好的可持续发展成果在公司,员工,和社区?
我们扩大,它变得非常清楚,我们需要人才与不同背景和经历。人的概念是不舒服,不怕梦想大,和明白可持续增长是当务之急解决可持续的不公,特别是在发展中国家,不能自己算出来。
我们也有意与我们的竞争对手,因为如果我们不能合作扩展解决方案包装,例如,我们不能把针。这种共存是无法想象在过去,但这是我们开车常见解决方案如何在同一行业规模的事情了。多元化的思维和开放挑战的想法是至关重要的。
董事会没有嵌入式可持续性到他们的工作,你会想要知道什么?
可持续发展是未来像一波,没有办法回来。公司需要了解如何保持与他们的消费者和有关如何吸引人才。我们需要确保董事会成员明白,和可持续增长导致创新。然后就更容易引发好奇心驱动的议程。此外,有足够的数据,向消费者对公司和产品决策是基于他们的环境、社会和治理方法。B2B范围3排放也很重要。
在你看来,哪个函数最适合公司的可持续性嵌入到日常生活和DNA的公司吗?
供应链和研发。所有与这些团队创新需要驱动。在自然,每一个科学家都有计算器了解对环境的影响。他们知道什么是对环境的影响在他们开发配方。我们已经在亚马逊森林科学家谈论生物多样性,参与社区,我们工作在供应链解决方案。
初创企业和小型组织能够做得更好的烘焙在其核心可持续性?还有什么更大的企业向他们学习,反之亦然?
自然就是一个成功的范例,还有其他大公司做得更好的例子。最终,可持续发展不是一个公司,一个部门的解决方案。它是关于集体的力量。它需要提前从生态系统的角度来看。存在大量的规章制度需要挑战,和解决方案需要集体计划在同一行业形成联盟,不是孤立的。的时候,首席执行官和椅子得到成功,而另外一些则已经一去不复返了。这一观点将决定最成功的公司,国家,和个人。
