找到你的“内在维权”

商业领袖打击复杂的气候变化等问题可能感到孤独在他们的追求,需要一种新的领导风格,捕捉人们的动机和发展追随开集体努力。领导人可能不会立即认识到他人的目的,这可能会导致员工感觉更没有权利法案这一议程。然而,利用这种目的和动机可以有意义的改变。领导人需要开发自己的“内部人士”和理解别人最好的方法来释放这种。

梅根那个宿舍叫赖茨教授的定义:工作场所的激进主义的意思是“声音的差异,寻求影响组织更广泛的社会和环境问题。和破坏现状。”

“激进主义”可以有不同的联想。这个词通常是含有消极。我们采访的遗产泰Wernink激进主义的理解是“爱是可见的。”The leaders we need today to tackle this topic recognize the human element and therefore should feel empowered to embrace this sentiment. This may sound unbusinesslike, but as Barbara L. Fredrikson describes in her the book “Love 2.0,” love can be understood as “a reflected motive to invest in each other's well-being that brings mutual care."

泰Wernink Fairphone创始人之一的创始人卧底活动家一个组织,为企业提供框架来促进工作场所的活动。我和她坐下来接受采访。我们谈到了这个话题,探索意味着什么找到你内心的活动家,和领导人如何利用这个来提升他们的企业文化和绩效,使员工能够作为一个强大的引擎来创建一个更好的地球。

阅读对我们的谈话的重点:

人们误解了工作场所的活动呢?

行动是梦想、价值观和人们关心或想保护。但运动也可以是一个加载项。我们很故意打电话我们组织“卧底维权”,添加“积极的工作场所的激进主义”。积极代表一种以身作则不仅抗议,但采取行动,找到解决方案。然而,我们知道一些公司可能不欢迎我们,因为看起来太挑衅了。个人有一个负面的角度运动可能受益于探索这一观点的来源,这可能源于一个恐惧的地方。只有当领导人开始听到别人说的动机可以作为热刺的积极改变。

“消极”在一个组织中可能归咎于激进主义。然而,组织的文化有很大的作用在听到声音的差异和关于如何管理必要的改变。

工作场所如何行动导致可持续发展议程进展吗?

企业活动往往是好公民。尤其是年轻人,希望公司达到他们的目的。当领导人明白,这些声音公司内部回声趋势从外面和他们接触他们可能获得竞争优势。领导人很少学会讨论困难的问题如气候变化或mba的社会公平。这是一个领导的挑战,因为这些重要的谈话是关于生活的不适。与这个工作场所活动会导致积极的改变和良好的结果。

是什么激发了你的激情在商业活动?

回首往事,Fairphone是“运动”,变成了一个商业模式的变化。是了解系统如何工作,创建干预措施,处理各种各样的利益相关者和使用智能手机作为一个协作的平台。在此期间,我预期的挑战将来自外部的主要来源,而事实上许多挑战从里面出现。我们的企业文化是故意非常开放和透明,这变得更加困难,因为我们公司。作为新的压力,新朋友,新投资增加了挑战,我们试图规模公司和文化。并不总是工作,声音淹没了。从那时起,我一直在做我们如何保持开放的谈话而向前发展。

你主要学习的旅程?

我的主要经验之一是“系统方法”来改变。这是关于理解事物之间的关系。没有一个答案的问题。最重要的是,当涉及到改变,我们需要一种不同的领导。它不是一个人的答案,而是创造条件,使系统变化本身。

我的重点在于如何桥分而收集的集体智慧。领导人需要把每个人,创造一个视觉/方向,改善沟通,欢迎试验和失败。可以一个潜在的冲突与现有的企业文化在年轻的组织中,但这并不意味着建立文化是错误的,因为那里的智慧。

领导人如何找到自己内心的维权?

活动是关于给工作场所带来了你的整个自我。而激进主义可以与恐惧、暴力和抵抗,而是“爱是可见的。“我的意思是,激进主义来自一个保健和的值你站的地方。领导人应该问问自己:那些是什么东西我觉得不公平吗?深入研究他们的记忆,他们第一次被愤怒的事情,采取行动。这些价值观和目的,也许经历了在个人背景下,可能我们需要改变工作环境。为什么你不是那个人?

领导人怎么能放胆去克服阻力和创建有意义的改变?

领导人应该更清楚,注意和识别这个电阻的电阻也驻留在他们的同事。积极倾听,想听到他们的单词有用的人不是什么领导人促进有意义的改变。

等待未来的工作场所的活动是什么?

在领导位置上的几代人都不一定受过教育的应对冲突。冲突意味着什么,以及如何处理在很大程度上与人们的性格和文化。在我孩子的学校,拥有一个和平的环境是教育的一部分。冲突被承认,带到表面,用来做出更好的决策,提高人们之间的相互了解。推动改变,领导人需要接受,会有冲突和拥抱的人提高他们的声音是一个机会,而不是一个风险。未来的工作场所活动是组织的手中。

如果你建议一个可持续发展的领导者,你会如何激励他人采取相同的心态呢?

注意你的角色的背景和范围。我会很敏感组织当前的现状。上下文是一个非常重要的起点对于任何企业sustainability-it影响如何激进。理解权力结构和关键利益相关者组织的议程是至关重要的。

主要问题包括:“我被录用是一个插件,象征主义的一种形式,或者是环境的准备让我创造条件对整个组织的可持续性融入他们的工作吗?“如果你雇用有远见,这将是很难独自领导改变。改变的东西是真的很艰难,所以庆祝里程碑作为一个组织,让更多的人看到这些成就在整个组织系统important-creating条件改变自己。

改变组织的力量是从哪里来的,自顶向下或自底向上的吗?

人们开始觉得每一份工作是一个气候的工作,他们可以而且应该说出来。政策变化时,企业文化和领导只能改变如果高层管理人员也在船上。

迫使企业从内部,没有文化,欢迎不同的声音,可以创建冲突和极化。挑战现状的人会听到好一些意识主题时他们正在提高。如果公司为这种学习创造空间,通过对话和对话,人们可以分享什么,可能感觉不到变革的阻力。

高层领导的责任,使这些安全的空间。确保员工觉得不需要勇敢的说出来。这也展示了实际行动。如果目的在于单词,最高领导人可以将会受到挑战。年轻人感到真正的变革的紧迫性,希望他们的公司达到他们的目的,所以有一致性至关重要产生信任感和尊重他们的领导。

跟泰真的产生了共鸣,我们今天面临的复杂问题需要人们的答案在应对气候变化和不平等。领导人必须拥抱的不适与自己的动机和价值观和注入到工作场所。把你的整个自我工作和认识他人的整个自我使主要在动荡时期不孤独。