甚至在Covid-19摧毁了世界之前，消费品供应链就处于转型之中，随着数字化的进行，需要表现出弹性和敏捷性。这些趋势仅加速了，危机破坏了经济，医疗保健系统和社会规范，对消费品公司及其供应链运营产生巨大且可能持久的影响。
在危机期间，我们与许多全球供应链领导人进行了交谈。我们了解到的是，尽管变革的速度有所提高（例如，在创新和本地化方面的投资），但优先事项似乎并没有发生巨大变化。然而，Covid-19的强调是，供应链领导者更需要适应其组织文化，领导风格以及他们如何雇用和发展供应链人才的需求。
供应链趋势，前期19
甚至在19日危机之前，消费品公司都被迫改变其供应链运营，以在不断变化，复杂和竞争的环境中满足客户需求。公司的需求将产品快速有效地推向市场，再加上客户的期望和数字革命的不断上升，将供应链置于公司战略的中心。
埃贡·Zehnder（Egon Zehnder）在2020年对103个全球供应链领导者进行的一项调查显示，成本效益的客户期望是FMCG行业供应链和运营领导者的主要目标。因此，全球公司将其资源投入到紧密整合的全球网络和非常精益的操作模型上。即使消费者需求的转变增加了全球供应链的复杂性，这也是如此，要求它们同时至关重要，灵活和动态。
毫不奇怪，我们调查中发现的最大外部挑战以及与供应链领导者最近的许多对话是成本压力的增加和全球经济不确定性。同样重要的是确定的主要内部挑战：人才短缺和组织文化，突出了需要不同类型的供应链领导和人才发展以应对不确定性和歧义的需求。欧洲一家非食品零售商的一位首席供应链官说：“领导层的变化创造了从等级制，指令风格转变为想要更多自由，目的，归属感的人们。这非常具有挑战性。”
COVID-19的影响
Covid-19进一步增加了供应链的压力，并显示了其脆弱性。纯粹专为低成本和最小库存而设计的网络会带来重大风险，并且将来不太适合消费者的需求，客户期望交付时间较短和产品可用性较高。尽管该领域的破坏已经落后于其他消费者子发现，例如媒体，电信和零售，但我们认为它将在Covid-19之后以下方式进一步加速：
- 消费者的采用和行为转移到了一个客户将在线购物更多的世界。结果，我们预计“技术掌握”将在社会贸易，直接面向消费者，智能包装等方面发挥关键作用。
- 规模回报：在许多已建立的全球参与者的十年低线增长之后，现在规模优势正在返回，因为较小的公司受到现金短缺，减少范围，供应链相互依存和零售商关系的挑战。
- 创新的加速和关注增长：已消除了长期以来的变革障碍，为创造力浪潮提供了机会，同时继续平衡前期投资与保留现金。
- 供应链转型：为了应对破坏，公司将需要重新发明和重新关注其供应链及其目的，从而更多地关注鲁棒性和弹性，而不是全球采购，低成本和高级服务。
对供应链领导，组织和人才的影响
当意外事件使数学模型无法使用时，人为因素在挥发性供应链中尤其重要。人类需要技术来支持他们的决策，但是在不确定性时期的决策不能留在技术上。虽然具有管理成本并提高运营效率的能力无疑将仍然是任何消费品供应链组织的核心，但Covid-19加速了利用技术并创造更多敏捷和弹性的供应链的需求。
这首先要从顶部设置音调。COVID-19，供应链领导者将有望成为更大的企业领导者，建立更好的交叉功能一致性，具有更大的能力，可以将供应链的目标与整体公司价值主张联系起来，并确保其组织灵活和灵活和灵活性和灵活性敏捷足以应对不断变化的市场需求。
除了供应链领导者之外，消费者公司还必须招募和发展能够在不确定和技术驱动的世界中创建和领导供应链的人才。在Covid-19之前的全球人才战争将继续：公司必须开始更积极地思考发展正确的人才和领导力。关键重点领域将包括：
- 雇用更多的“非传统”供应链背景（专注于潜在的与过去的经验）具有韧性为关键特征。一家跨国食品公司的一家高级副总裁说：“使组织更具创新性的关键是多样性。不过，您需要找到一个共同的立场并赢得人们的心灵。”
- 改进合作团队合作将比以往任何时候都更重要，这意味着设定正确的目标，同时培训人们成为团队合作者并雇用能够跨职能工作的新员工，完全拥抱远程工作的机会。乐动app下载
- 建筑文化这包含变化和创新。这是关于“感官和回应”，并使组织能够自我管理，而不是从顶部进行管理和设定目标。一家消费电子公司的制造高级副总裁说：“对控制非常困难。”“但是您会发现人们以非常快的速度学习和发展自己和组织。”
