拳击手迈克·泰森曾经说过一句著名的话:“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被打了一拳。”但在中国，面对冠状病毒(COVID-19)的供应链领导者表明，最初的打击不一定是致命的。相反，它可以触发一套新的战术和心态来面对危机，并变得更强大。
对于目前看到病毒在社区中增加的区域来说，中国和亚太区域的经验为应对未来几个月的挑战提供了重要的教训和建议。
近日，亿康先达采访了亚洲的十几位供应链领导者和高管，以深入了解他们在危机面前实施的策略和迄今为止的经验教训。我们在此总结了这些一线领导人对话的要点，希望在疫情波及全球之际有所帮助。
影响
疫情对中国供应链的广泛经济影响是重大的，即使当局报告了在遏制疫情传播方面取得的进展，这种影响仍在持续。这种影响在中国已经发生，现在正扩大到海外。“我们的产能只有50%，”一位供应链高管报告说，“第一季度的业务下降了15%。我不知道这一整年会有什么影响，但我不认为我能赶上。我绝对不指望出现v型反弹。”日本汽车制造商正忙于应对中国供应商供货放缓对其准时交货系统造成的破坏。据估计，中国出口到美国的转向系统中，超过20%来自武汉。在制药行业，中国是中间体化学品的主要生产国，预计美国和其他发达国家的药品供应很快将面临压力。高度依赖中国工厂的iPhone制造商苹果(Apple)警告称，随着中国工厂重新开放，其智能手机产量的增长速度比预期的要慢，因此其智能手机供应将受到影响。
外卖
1.不要低估人员配置中断对您和您的供应商的影响。
数以亿计的工人返乡过年，新冠肺炎疫情在中国爆发。随着疫情蔓延，对返回工作地点的限制导致人员严重短缺。更重要的是，防护措施给作业增加了额外的负担。一家科技密集型公司的一位高管说，他花了六周时间才把员工比例恢复到95%。尽管供应链是关于硬件、系统和流程的，但如果没有人，它们很快就会走向崩溃。
中国能够严格控制一般人口的流动和交往。在撰写本文时，我们开始看到意大利北部也出现了类似的控制措施，而且连锁反应已经立竿见影。与我们交谈过的大多数领导者都哀叹，企业应急计划应该为最坏的情况做好准备。此外，它们一旦形成，就必须迅速进行交流。“了解你的商业应急计划——但不要假设其他人也都知道;一位全球第四方物流服务提供商的领导者说，“如果我要做一件不同的事，那就是早点告诉他们危机应对方案是什么。如果人们知道这个计划是什么，他们就不会这么长时间不行动。”
这一规划必须考虑到广泛的中断和由此造成的运输和物流瓶颈。一家特种化学品跨国公司的供应链高管告诉我们:“原材料供应不足。主要问题是我们的原材料是用散装集装箱运来的。由于清关和港口人力不足，港口出现了严重的拥堵。”“如果是紧急订单，只能使用空运，费用是空运的3、4倍。”随着商业客机运力大幅下降，就连这部分运输和物流链也面临压力。
2.快速行动，对现有的供应链进行风险管理。
大多数对话的一个共同主题是加速和深化风险管理和供应链多元化。一家跨国工业润滑油公司的供应主管表示:“除了物流供应商之外，我们在该地区还有相当多的单一来源供应商。”“我们肯定需要寻找替代方案。”对于准时交货操作，供应商的财务实力、产能、加工交货期和运输距离等因素都是必要的。中国一家主要工业制造商的总统表示:“我们过于重视成本和效率，有许多单一来源的供应商。现在我们必须转向双采购或多采购，特别是关键部件。”“The tradeoff on costs will definitely be more evident as reliability and diversification become more important” was how one Sourcing & Operations executive from an appliance manufacturer put it.
供应链多元化无疑是关键。中美贸易战已经引发了供应链从中国向亚洲其他地区的转移。这场危机只会加速移民，”一家美国工业制造商的亚洲董事总经理说。
3.拥抱创新和敏捷。
领导人们还告诉我们，该组织各阶层的工作人员正在加紧提供应对危机的新思路。一位制造业高管报告说，来自组织中层的创新建议激增。由于供应链过程中有如此多的环节崩溃，许多这样的想法都是出于需要。一位高管表示，让他印象深刻的是，“他们中的大多数人都是在没有进行长时间讨论的情况下就投入行动的。”“如果没有他们的倡议，我们最终可能会和其他公司一样，只是等待能够启动。他说:“许多想法将被永久性地实施。”还有一位领导表示，由于经理们努力创建了替代供应链，他的公司没有受到病毒的重大影响。
这场危机在中国的一个结果是远程工作的成功。由于数百万人受到隔离限制，企业被迫转向远程工作，许多领导者表示，这一策略出人意料地成功。“间接劳动力都在家里工作，效率惊人地高，”一位高管表示。他预测:“远程工作模式将更快地被采用。”另一位高管也得出了类似的结论。“展望未来，”他说，“公司将采用更多的在线工具，并设法使其系统更加用户友好。”
毫不奇怪，亚洲领导人发现，供应链多元化、强调敏捷性和数字化等几个已经到位的战略在管理颠覆性方面发挥了重要作用。一位高管表示:“18个月前，我们启动了一项全公司范围的重大转型计划。”“数字化、过程控制和组织变革方面的大量努力和举措。现在我们觉得非常幸运。”
机会和行动的号召
对于那些正在为冠状病毒的全面影响做准备的公司来说，亚洲的经验提供了一些指导:
1.注意并鼓励新出现的领导者和想法。
在亿康先达，我们使用的评估工具之一是我们的潜能模型，它专注于如何预测执行能力的发展。这在危机中很有用，因为过去的表现甚至当前的能力都不能保证一个人会成功。保持对潜力的关键要素的关注:好奇心、洞察力、决心和投入。展现这些特征的人可能是危机中最好的领导者，他们很可能来自令人惊讶的地方。从我们的谈话中，我们感觉积极主动，即使不是打破常规，在正常时期也不会被容忍。
要问的一个问题是，企业将如何永久性地采用这些创新，还是回到危机前的做法。留意那些具有创新精神，同时具备强大协作能力和影响力技能的人。正如我们采访过的一些人在亚洲发现的那样，在这一最大颠覆期鼓励实验、创新和敏捷思维产生了令人惊讶的结果。
2.寻找平衡。
在一个动荡的世界里，把一场危机看作是对你在正常经营和颠覆之间创造和维持平衡的最大努力的压力测试。把你的企业想象成一个极性矩阵(见下文)。出于必然，我们意识到危机将把供应链专业人员移到矩阵的右上角。从长远来看，考虑一个保持在垂直轴之上的目标，将商业常态下经过验证、可靠和考验的努力与颠覆所带来的发明、创新和敏捷性结合起来。即使你要挨一拳。
3.是破坏者。
企业运营系统适用于“一切如常”的静态场景——假设运营环境稳定、可靠、高效。支撑这些假设的相关“负面因素”在亚洲的这场危机中已经暴露出来，有时甚至非常明显。
鉴于业务日益全球化和相互关联，Covid-19将加速人们痛苦地认识到，需要准备更快地采取行动。不同程度的破坏将成为需要速度、敏捷性和创造力的新常态。一些商业领袖甚至表现出了更强烈的野心，要利用日益加剧的颠覆性——“你要么成为颠覆者，要么被颠覆”。当公司赋予员工和业务更快速地应对干扰时，他们就可以释放以前无法达到的潜力。
