当危机以人为中心时，人力资源领导几乎是所有关键任务接触点的核心。从实现远程工作和通信，到确保员工福祉，再到保持文化和敬业度，人力资源主管们不得不在一夜之间改变他们的组织(在某些情况下确实如此)。虽然一直有推动人力资源主管从领导职能(行政)转向领导人员(转型)的趋势，但在过去几年里，COVID-19加速了对以人为本战略的需求。亿康先达在3月初和3月底召集了来自13个国家和9个行业的70多名主要人力资源高管，几乎所有人都有担任其组织执行委员会的额外职责，以了解他们是如何应对冠状病毒大流行的，以及在危机结束后他们如何继续帮助他们的组织取得成功。
在我们两次通话之间的两个星期里，情况发生了很大变化。以前很少出现这种病毒病例的国家发现自己有数十万人被感染。与此同时，亚洲国家开始慢慢恢复正常，商店和餐馆开始营业。这导致高管们将COVID-19危机分为四个阶段:应急响应、危机管理/业务连续性、恢复和复苏，许多全球企业同时处于危机的几个阶段。
虽然参加虚拟会议的高管们处于疫情的不同阶段，但有几个主题引起了人力资源界的共鸣:
重写注意义务
在这种新常态下，公司所扮演的角色不仅仅是雇主。领导团队正在努力加强员工在个人和社区层面的支持。一家跨国消费品公司的人力资源主管表示:“我们正在改写我们的关注义务，加强激励措施，并扩大保险覆盖范围。”
值得注意的是，注意义务使公司团结在一起，即使是与竞争对手，在响应社区需求方面建立更强有力的合作，反映了私营部门和公共部门之间加强的伙伴关系。“科学界都走到了一起，”一位人力资源主管解释说。“没有竞争的余地，(我们都)在努力寻找解决方案，要么是治疗，要么是疫苗。”公司也在增加对社区的支持。“我们有1000万美元的预算来支持这场危机中的社区;我们刚刚增加到3500万美元，”一家跨国制药公司的人力资源主管说。另一位高管补充说:“我们刚刚批准了一项休假，允许我们的员工做志愿者。”
跨地域、行业和职能共享最佳实践乐动app下载
许多公司已经成立了跨职能的危机小组来应对大流行，随着公司走过这四个阶段，这些小组正在记录在其业务线和地区发挥良好作用的最佳做法。一家公司创建了全球分享渠道，让中国团队与其他业务部门分享他们的经验。作为一个实际的例子，他们正在传授他们如何循序渐进地检查员工健康的专业知识，并与外部提供者合作，以类似于他们早期通过中国微信跟踪病例的方式，制定了一个跟踪确诊病例、疑似病例或隔离病例的报告系统。记录和传递“剧本”已经让处于危机早期阶段的部分全球组织做好了准备，以便更好地应对即将到来的危机。
真实、及时、一致的沟通
领导者必须专注于诚实和同理心的沟通，以引导他们的组织度过这场危机。他们必须表现出镇定，同时也要表现出真实。“是时候展现诚实了;有大量的未知，我们不知道事情会如何发展，”一位全球人力资源主管表示。一流的公司每天都与员工交谈，高级管理人员——通常是首席执行官和首席人事官——一起在世界各地举行市政厅广播。公司设立了全天候开放的电话线路，员工可以打电话问任何问题，为从紧急反应到心理健康支持等各种问题提供明确的资源。
识别前线和远程员工
所有参加我们谈话的领导人都认识到，在这场危机中，白领和蓝领工人受到的影响是不同的。一家跨国公司制定了一项新政策，将保护临时员工和现场销售团队的工资三个月。他们还确定了那些可能面临更大风险的员工，部署公司医生为那些最脆弱的员工提供服务和支持。一家跨国制药公司的高管表示:“我们正在表彰前线的‘英雄’。”“与此同时，这里有一种‘同一性’的感觉。’如果有需要，我们甚至有负责制造的执行副总裁的培训，可以到车间去。”
数字化加速
企业几乎在一夜之间实现了技术上的转变，地区封锁和保持社交距离迫使企业依靠技术继续运营。消费者接触点和员工接触点都已转移到数字平台，消费品公司加快了直接面向消费者的努力，医疗保健公司利用技术接触患者和客户。亚洲一家零售公司的人力资源主管解释说:“从人力资源的角度来看，我们利用这个机会继续改造这个职能。”“对我们来说，问题是如何确保商店有足够的员工在复苏期间运营。我们如何利用数字化来使用云招聘系统?”IT职能和人力资源职能之间建立了更强大的合作关系，这潜在地奠定了未来的基础，因为许多人相信“现在没有回头路了”。
追踪情绪:一种接近文化的新方法
一旦最初的危机应对措施到位，企业就开始将注意力转向让员工参与进来，并解决一个主要问题:如何把握一个基本上处于远程办公状态的员工的脉搏?在传统的员工敬业度调查之外，公司正在利用技术来衡量和回应员工的情绪。人力资源主管相信，他们收集的数据和见解可以帮助他们反思未来的公司文化。一位全球人力资源主管表示:“我们非常关注员工情绪。”“在这之后，人们会对他们的公司有不同的看法——积极或消极。”这可能是一个时间点，在这个时间点上，人力资源领导者和领导团队的其他成员有机会围绕一个深深植根于社会的共同目标来完善他们的组织文化，在这个目标中包容、信任和问责成为核心价值观。
发展机会和继任计划
人力资源主管分享了他们如何对员工进行再培训和再培训，以满足客户和社区的即时需求的例子。一家跨国制药公司的人力资源主管解释说:“我们的(外勤)代表已经从亲自访问转向了数字访问。”
其他公司则迅速转向利用这段时间，将其作为最优秀人才的延伸任务。在整个组织中，通常是这些顶级人才被指定专注于未来的规划，而不是被拖入危机管理，提供了一个计划外但相当可观的发展机会。一家跨国公司的人力资源主管表示:“我们对短期和长期的工作都乐动桌面游戏非常正式。”“我们开辟了一些资源，并要求某些人从长远考虑。”
在观察到一些高管出乎意料地成为领导者后，一些组织正在重新审视他们的继任计划，而其他一些在继任计划中的高管令人失望地没有以组织希望的方式上台。在不可预见的情况下评估敏捷性正在成为人才管理对话中始终包含的一个维度。
同时也出现了许多“微观发展时刻”。一家软件公司的首席人事官解释说:“我们正在识别关键的领导技能，并部署(短期的、有针对性的)领导力课程，人们正在以有意义的方式学习这些课程。”“我们看着我们的优秀人才指导同级及以下的人。”
对公司的未来进行反思和再投资
尽管在多个地区仍有重大的日常危机需要管理，但正如一家在线公司的首席人事官所说:“我们需要尽快思考如何让领导者开始思考明天，从防御模式进入进攻模式。”
许多人认为，他们的组织将不会像大流行之前那样看待或运营，因为公司将在持续的基础上对不同的场景进行投资规划。“现在不是考虑底线的时候，”一位人力资源主管建议。“是时候再投资了。”其中最明显的一点是，远程工作可能会被长期接受，因为它既是一种节省成本的机制，也是通勤者减少带来的环境效益的一个例子。正如一位人力资源主管在早些时候的一次谈话中所指出的，在整个组织中识别“未来主义者”将有助于企业为未来可能发生的事情做好准备。
先照顾自己，才能照顾他人
人力资源/人力资源主管的角色可以说从未像现在这样处于舞台的中心。敏捷性最近成为许多组织人力资源转型努力的焦点，现在必须进行测试。一方面，这意味着人力资源技术在一些基本功能上的更快部署。乐动app下载另一方面，这意味着人力资源领导者必须与业务领导者真正合作，进入风暴的中心。除了提醒人力资源主管继续对自己进行投资，以在这个不确定的世界中领先之外，还向公司的其他高管和非高管强调了对人员职能进行投资的必要性。然而，在一天结束的时候，有一个信息是明确的:对于人力资源主管来说，要照顾好他们的员工，他们需要照顾好自己，花时间来反思和刷新同理心。
