亿康先达伊斯坦布尔办事处最近召集了一群土耳其人力资源主管，在早餐会上讨论了领导力发展的问题，讨论的主题是克劳迪奥•费尔南德斯-阿劳兹、安德鲁•罗斯科和肯塔罗•阿马基合著的《将潜力转化为成功:领导力发展中缺失的一环》。
嘉宾们带来了来自不同领域的不同观点，以及丰富而令人印象深刻的体验。这是一次吸引人的交流，内容丰富，集中讨论了人才发展的科学方法，讨论了三个主要主题:
- 公司如何防止大量浪费人才，并制定更有效的发展计划?
- 如何阅读组织中的需求，并确定匹配所需的能力。
- 如何通过关注潜力来取得成果，这描述了在规模和复杂性方面成功承担更大领导角色的能力。
我们的管理与评估研究，对数千家公司的经理进行的评估表明，72%的人具备成长为首席执行官的条件。我们如何才能弥合这种天赋和高管成功之间的差距呢?嘉宾们对文章中提出的四个步骤进行了反思:
- 确定组织中领导角色最重要的能力。
- 通过观察与成功相关的五个预测因素来评估员工的潜力——动机、好奇心、洞察力、敬业度和决心。
- 将人们的潜力映射到不同角色所需的能力。
- 为新兴领导者提供加强关键能力所需的机会、培训和支持。
“领导者需要指导来区分绩效和潜力，并实施正确的评估方法。”- - -哈坎·帖木儿，萨班卡控股公司的首席人力资源官
当我们着手建造这座桥梁，突出两者的区别并提供指导时，最大的挑战是展示投资潜力的结果，而不是展示业绩的直接结果。
“事实上，业绩是可见的，但潜力是不可见的，这让部门经理在优先考虑问题时感到困惑。我们需要鼓励对人才发展潜力进行投资。特别是在组织的前5年，信誉管理是至关重要的，它最终决定了领导者的未来。如果我们错过了在正确的时间以正确的方式评估和评估潜力，那么我们就错过了在组织内部成长的领导者，这不可避免地会导致我们在组织外部寻找合适的领导者。在我们的校准会议上，我们应该把焦点从领导者的影响力和影响转移到我们如何帮助他/她在不断创造的声誉中工作。亿康先达的这一评估模型揭示了领导者的潜力和能力的要素，并教育组织以正确的方式利用它们。”- - -沃达丰能力主管Hande yalggin说
“从2008年开始，领导阶层的差异化凸显出来。衡量和发展领导力的方法一直是人力资源社区的关键问题，因此，为了更好地服务，新的评估工具的开发是不可避免的。”- - -QNB金融银行人力资源执行副总裁Hakan Alp
“在过去10年里，卓越的运营已经成为一个热门话题，在这种充满挑战的环境下，我们被迫在战略上变得更具创造性。我发现最重要的是，领导者需要把他们的注意力从自己转移到团队上。看看最近关于领导者的讨论，我发现他们中只有少数人参与了团队的成长。当合适的领导者遇到合适的团队时，就会发生巨大的变化，因此组织就会蓬勃发展。”- - -Berna Öztınaz, STFA集团首席战略和人力资源官
在讨论了领导力新模式的必要性之后，我们的嘉宾分享了不同行业如何以各自的方式面对人才管理的挑战。
“在过去8-10年里，随着公司结构的不断变化，我们一直在寻找满足员工需求的替代方法，而不是通过升职来实现。我们提高了福利，但没有提高头衔。我们从两个方面提供了这种升级:1)横向扩展和丰富角色;2)增加项目小组，培养内部创业精神。”-İdil Türkmenoğlu，博纳集团人力资源、企业责任和可持续发展副总裁
“在建筑行业，等级制度非常普遍，领导没有民主意识，没有反馈文化，把尽快盈利放在第一位。在这种环境下，我们没有空间去观察和投资人才。我们普遍认为，如果系统运行良好，产生效果，那么我们就不应该干预和破坏它。如果我们正在尝试一种新的方法，我们需要确保我们呈现出具体的投资回报。我认为，每个部门都应该以独特的方式评估领导力，因为每个部门都有自己的动态。”- - -Erhan Hersek, Tekfen人力资源、培训和行政副总裁İnşaat
“当创建一个评估潜在人才和培养领导力的新模型时，我们在建筑行业面临的挑战是组织成员的需求，以了解该模型对他们有什么好处。它是创造领导变革动机的突破点。”- - -Berna Öztınaz, STFA集团首席战略和人力资源官
“关键是你如何将人才管理的普遍真理与公司的真理结合起来。”- - -QNB金融银行人力资源执行副总裁Hakan Alp
“另一个问题是，组织应该鼓励什么样的领导行为。领导力是与环境息息相关的吗，以至于它违背了标准的定义或发展方法，还是我们能找到一些共同点?我认为企业应该集中精力创造自己独特的模式。”- - -哈坎·帖木儿，萨班卡控股公司的首席人力资源官
发现能够创造未来的领导者
与此相关，我们如何识别人才和留住在我们的组织中创造未来的领导者，已经经过了多年的发展，并根据行业的动态而变化。就像我们祖先的DNA编码一样，我们被设定为相信高大、强壮、好看的人会在生活中脱颖而出，从而在我们的组织中脱颖而出。随着时间的推移，工业革命带来了功能能力，如良好的教育、高智商、正确的经验和技能，因为它们是当时进步的基本必要条件。在一些行业和职位，这些仍然是唯一的标准。下一个时代对应的是，结果导向、团队建设能力、变革管理和战略思维等能力可以应用于不同的部门，但不一定与特定的经验相关。根据我们的研究和数十年的管理咨询实践经验，我们认为，在我们的模型中，拥有这些主要能力的人可以在任何特定的环境中脱颖而出。
我们讨论潜力的原因是，人力资本管理没有技术和行业发展得那么快。我们现在需要决定预测未来表现的参数，以及我们从当前能力中获得的潜力。关键是为合适的职位/公司找到必要的能力。
“数字化也是推动人才管理的一个关键因素。研究表明，作为数字化的结果，到2030年，如果不进行转型，全球将有多达8亿人被裁掉。”- - -沃达丰能力主管Hande yalggin说
进一步推进评估实践
在过去，我们评估了我们当时所衡量的能力，并给出了如何改进每个必要组件的路线图。
直到最近，我们才开始评估谁有潜力进一步提高每项能力。由于我们的新工具，现在我们可以评估谁在每个能力部门有增长空间，并可以为每个组织提供定制的地图，这确实是一个创新，一个突破的概念在我们的部门。之前我们为每个能力设定了目标，并试图填补空白。现在我们仍然显示每个能力的差距，但我们额外描述哪些能力值得更多的延伸和工作投入。介绍了个人可以成长的程度以及需要针对哪些能力。通过这种方法，我们看到了更丰富、发人深思的数据，这使我们的最终评估(我们现在在《评估与发展咨询实践》中定位)更加可靠。只有当我们根据潜能行动时，我们的评估才会变得生动和有用。
“尽管公司的收入和规模每天都在增长，但我们仍然无法为Y一代提供增长空间。在银行部门，我们还逐渐开始了解他们不同的能力如何与我们组织的需求交叉。这正是为什么我们需要将水平丰富的系统集成到我们的组织中。”- - -QNB金融银行人力资源执行副总裁Hakan Alp
发展路线图
本文的研究表明，领导者觉得需要这两个方面:
- 评估能力和潜力时的健壮模型。
- 一个强大而可信的评估人。
当我们与有远见的公司合作，寻找和培养能够推动转型变革的领导者，并不断努力寻找为他们服务的新方法时，我们必须在我们的方法中建立第二层。
我们根据以下三个参数评估潜力:
- 能力以及我们能在多大程度上发挥这些能力
- 动机
- 学习敏捷性
我们观察到的学习敏捷的4个参数是:
- 好奇心:我们评估个体对自我发展的好奇心。这个人是否有动力去提高他/她的技能，主动寻求新的方法来完善自己。
- 洞察力:分析数值/非数值数据的能力，并从中得出结果的能力。它还涉及到将一种学说转化为行为转变。
- 敬业度:一个人与来自不同阶层的人交流的程度。同理心的水平。
- 决心:即使面临障碍，也能保持内在动力和专注于目标的能力。
我们将学习敏捷性分解成小的部分，当我们把它们分割开来时，我们发现了创造学习敏捷性和潜力的因素与相关能力的交集。因此，我们可以关联哪一种能力可以随着相关的潜力成分延伸得更多。
当这种数据驱动的评估面对个体时，它呈现出一个路线图，如果个体同意在它上面工作，系统就会开始更好地运行。
潜在的内在
由于潜力和能力之间存在着潜在因素和促进因素，它们之间的联系并不直接。如果领导者想要改变自己，他们需要能够打破自己创造的模式并超越。我们的方法承认我们的内心已经拥有许多个性。我们的目标是在正确的情况下释放正确的人。我们有4个主要的性格:
- 做梦的人
- 思想家
- 情人
- 战士
今天80%的领导者是战士和思想家。这些是主导自我，让他们走到今天。如果领导者想要取得非凡的成就，他们需要超越自我，这就需要释放自己梦想家和思想者的一面。我们正在设计一个模型，帮助他们触发、引出和平衡自我，以引导自我转变。
“在土耳其目前的社会经济结构中，技术知识比其他专业更受赞扬，这导致了想象力的倒退。当想象力和目的相遇时，我们会看到表演的巨大飞跃。”- - -QNB金融银行人力资源执行副总裁Hakan Alp
当然，这并不意味着持续了几个世纪的关于如何区分伟大领袖的争论已经结束，也不意味着当前的表现不重要。经验表明，不同的业务情况和部门往往需要不同的领导风格。然而，我们确实相信，我们的方法带来了一种核心领导力和潜力评估，这将与当今大多数公司相关。正在投资培养未来领导者的组织确实应该优先考虑这种模式作为开始。
总而言之，随着越来越多的组织认识到绩效管理对个人和企业绩效的影响，他们的精力和注意力都在增加，以确保他们得到正确的人才管理。当他们实施变革时，他们必须继续发挥潜力，牢记未来的绩效管理体系，并确保员工与愿景保持一致。
