去年，亿康先达的团队着手发现塑造未来人力资源的关键趋势。我们与全球各地的行业领袖进行了数百次对话，我们听到的内容包括当今我们这个领域的一些最大趋势，从数字化和人工智能，到新的人力资源模式的试验，甚至到目前为止领袖和他们的组织的重大变革。(你可以在文章发表2021年秋天)。
这些趋势对人力资源运营模式的未来意味着什么?它们将如何塑造我们组织人力资源职能的方式?这是人力资源主管们渴望回答的问题。他们要么热情地告诉我们他们在这一领域的实验，要么分享他们对一些传统人力资源组织模式的不满，甚至寻求我们的建议——寻求一个“银弹”解决方案，以建立他们的人力资源功能，以应对业务客户不断变化的需求。乐动app下载
剧透:没有什么高招。
为了实现变革，公司需要信任和投资他们的领导者，确保组织的能力和设计能够支持新的模式。除非在整个业务中存在一致性，否则仅在组织设计上的更改是无法成功的。
当人力资源主管考虑什么可能对他们的公司发展最好时，他们将有潜在的例子可以借鉴。今天，有一些人力资源运营模式的实验既进步又有趣。随着人力资源部门集体开始利用新冠肺炎疫情的教训进行重置，我们怀着好奇心，列出了当今人力资源领导在建立或重新审视人力资源运营模式时的一些可能的替代方案。
这是三支柱人力资源组织模式的终结吗?
正如一位经验丰富的人力资源领导者在我们的研究中告诉我们的那样，“如果你需要在10年前为一个组织建立人力资源运营模式，你只需看看大卫·乌尔里希模型的三支柱模板，并根据你的组织进行调整。”人力资源业务合作、专家中心和人力资源运营的支柱过去几乎适合任何组织的现实。但如今的人力资源主管们都知道，事情并不总是那么简单了。
我们在2021年秋季的研究中更深入地探讨了这一观点:
首先，该模型的竖井结构与日益强调联系、公司文化和员工体验的趋势背道而驰。现在，企业比以往任何时候都更想要高效、全面的人力资源团队，而不是那些由孤立的专家组成的团队，而实现这一目标的主要障碍之一与传统模式中角色的分配方式有关。例如，由于该领域预期的变化，特别是由于Covid-19, hrbp的作用变得非常复杂。因为远程和混合工作安排几乎是全新的，至少在今天的规模上是这样，没有真正合格的专家来解决可能出现的各种挑战。并不是所有的员工都回到办公室，hrbp如何继续确保人们感觉积极，联系，并面向持续发展。正如一家跨国公司的领导所指出的，“他们需要大量的创新来取代走过场。”
正是这样的变化巩固了人力资源运营在组织内部的作用，也是为什么这么多组织在过去几年投资于这一特定的人力资源支柱的原因。与我们交谈过的领导者在谈到人力资源运营的集中化和数字化时更加一致，一旦规模确定，他们就会关注成本效率和有效性，成为一个更以客户为导向、员工体验的交付中心。许多领导者也将外包作为一种选择，希望通过成熟的、数据驱动型的公司启动一种更敏捷的运营模式。
然而，虽然在人力资源运营的方向上有一个明确的趋势，但人力资源业务合作和专业知识中心的未来是模糊的。
广泛的实验
当人力资源领导者认为三支柱的人力资源运营模式不再适用于他们的组织时，他们在尝试什么?我们在下面的模型中组织了我们的发现。
在水平轴上，我们放置了“嵌入到操作模型中的敏捷性”。敏捷性是在意料之外或快速变化的时代中适应和发展人员和流程的能力:“我应该在人力资源职能中引入多少敏捷性?我的组织准备好应对多大程度的颠覆?”随着敏捷组织在科技行业之外变得越来越流行，这些是人力资源领导者在决定他们的人力资源运营模式时所面临的关键问题。
垂直轴关注的是组织愿意接受的变化水平，低端是完全不做任何改变——安全地保持在传统模型中，而高端则准备完全转变。我们从两个方面来定义它:
行业动态的速度和对移动或破坏的敏感性:一个你是在一个快速发展的科技行业，颠覆总是在门口，还是在一个投资密集型的机械或基础设施行业，产品生命周期很长?
- 公司战略转型层面:在你的行业中，你是低成本的参与者还是优质的提供者?你们是在快速增长的轨道上，还是在适度增长、高盈利的稳定平台上巡航?使用自动化共享服务和其他平台实现支持功能数字化的速度有多快?乐动app下载你的人才需求是相对稳定的还是快速变化的?
当然，这些因素可以根据行业或组织的特殊性进行扩展，通过这样做，您可以发现更多可以影响重新思考传统人力资源运营模式决策的因素。最终，“结构应该遵循战略”，这仍然是组织设计决策的关键指导原则。通过使用我们开发的定义来组织我们的发现，我们得到了以下5个人力资源组织模型:
- 传统的模型:三支柱模式仍然有效，正如我们接触过的一些公司所证明的那样。在这些情况下，模型清楚地完成了为组织提供良好的人力资源服务的工作。那些仍然使用这种人力资源运营模式的人欣赏它在角色和责任方面提供的清晰性，以及对定义和改进人力资源流程的明确关注，这使它成为组织将人力资源专业化作为其成长和国际化的一部分的有用模板。
- Double-Hatting:当实施人力资源流程和创新需要更快的速度时，hrbp和coe的集成似乎是一些公司一直在尝试的替代解决方案。许多选择双头解决方案的公司这样做是为了鼓励人力资源部门建立更多的业务亲密关系，并缩短实施新的人力资源解决方案的协调路径。HRBP，例如“BU的人力资源主管”，兼做“员工经验主管”，在对业务和人力资源职能的战略支持之间来回切换。其目的是迫使领导者思考实施的现实，并鼓励实用主义，当他们设计某些人力资源解决方案。虽然这种运营模式可能更有成本效益，也更精简，但它可能会给那些戴着双重帽子的人带来能力管理上的挑战，而且当真正需要深入的专业知识时，它可能需要更多地依赖外部支持，如顾问，因为一些双重帽子的人可能从一开始就不是专家。乐动
- 超级库斯:几乎是双重性的演变，也许是对其挑战的回应，我们已经看到一些公司选择了一个不同方向的人力资源运营模式。他们没有将coe嵌入到HRBP的角色中，而是决定给予coe更多的人力资源解决方案的实现权力，使他们不仅负责构建新的人力资源流程和解决方案，而且负责实现它们。这种解决方案减轻了hrbp的执行负担，为hrbp和其他人力资源经理(例如，本地人力资源主管和团队)节省了宝贵的时间，使其更具战略意义。在此模型中，CoE通过添加中央(有时是全局的)项目管理和实现团队而得到扩展，以确保在CoE级别创建的计划在整个组织中得到专业和及时的部署。这些项目管理和实施团队通常也带来所需的变更管理技能，并能够培训当地的冠军等。超级coe的缺点是可能需要更多的资源，为整个人力资源部门带来潜在成本增加的风险。
- 将敏捷工作方法融入传统组织:作为变得更加敏捷的入口点，人力资源运营模型可以首先演变成敏捷方法，特别是当涉及到coe内部流程的创建或优化时。在这种操作模型中，CoE所有者仍然作为更精简团队中的工作角色存在，而是以完全敏捷模式操作，在需要创建流程或审查时使用来自所有职能部门的资源。乐动app下载来自这些“敏捷coe”的解决方案的实现可以由专门的团队完成——比如在之前的模型中——或者通过传统HRBP路径的级联完成。这种替代方法可以很好地测试敏捷是否适合特定的人力资源组织。如果成功实现，它可以创造更高的创新速度，从利益相关者那里更多地购买新的解决方案，更少的协调工作，以及更多地以客户为导向。另一方面，它可能会产生混乱，并潜在地创造出一台善于产生想法，但缺乏执行这些想法的力量的机器。只有在公司文化和领导层愿意接受并做好准备的情况下，才应该采取这样的步骤，而且最好的情况是，HR不是一个人在做这件事。每个组织都是不同的，但是如果没有企业中正确参与者的支持和支持，大多数努力都不会成功。这是一大步，为此付出的努力是相当大的，因此组织不应该轻率地尝试这样做。
- 成熟的敏捷:我们观察到，越来越多的公司或业务单位正在逐步转向成熟的敏捷工作和组织模型，特别是在“通常可疑的”行业，如技术、电信和专业服务，以及越来越多的被颠覆或加速的行业，如金融服务和生命科学。在这些情况下，HR通过他们的专业团队中的个别专家被拉进全公司范围内的敏捷转换漩涡，这些专家接受挑战，并根据自己的专业知识获得授权。相反的方式似乎非常罕见:HR通常不是转移到敏捷模型的最初连接点。我们得出了一个结论，许多领导也同意我们的观点，那就是HR可能不应该单独做这件事。也就是说，过渡到成熟的敏捷模式可能是一件令人兴奋的事情，它会带来更快的创新速度、更高级别的授权，并可能使企业更接近内部客户。它还可以彻底改变企业的人才发展和继任规划模式，培养未来的领导者接受和工作在更新的人力资源运营模式，并知道有变化和增长的空间。但这样做的代价是，可能会忽视一些对良好员工体验至关重要的基本人力资源流程，如绩效管理、职业规划和学习发展。与我们交谈过的人看到，当人力资源和他们的组织转向敏捷模型时，所有这些领域都有巨大的好处，但他们也承认，如果做得不对，就会有潜在的脱离风险。
哪种模式适合您的组织?
说到人力资源模式，每个组织都需要一些不同的东西。如果你是一名人力资源主管，也许你会发现上面提到的其中一种模式很有见地，或者把其中两种或两种以上的元素结合起来才是正确的道路。如果你在一个复杂的组织中负责人力资源，那么你可能会发现其中的每个业务都需要稍微不同的接触。即使在与300多名人力资源主管交谈并在所有谈话中讨论了人力资源运营模式之后，我们仍然不认为有什么“银弹”或单一的新的“组织模板”可以在当今复杂的企业世界中广泛应用。如果你在重做你的模型的过程中，在你的方法中要遵循的一些最佳实践包括:
- 了解你公司更广泛的业务战略和企业设计，并在此背景下塑造你的人才和运营战略。
- 明确组织的痛点是什么——为什么需要这种改变?使用这些知识，您可以更好地调整人力资源重新思考背后的设计原则，并对未来的需求有一个想法。
- 基于业务的准备和未来的需求，重新评估你面前的设计选项以及它们的可行性。
- 根据当前的知识，计划，并随着时间的推移，选择最佳的选择，最重要的是，要有一个持续改进的心态，并尝试在过程中学习。
它还回到组织的整体组织模型。例如，在一个分散的公司，你可能无法运行一个完全集中的人力资源模式。您需要在构成本地化决策的内容和构成全局决策的内容之间建立细微差别。这些类型的问题总是一个进展中的工作，可能是全球/标准化争论的紧张来源。
复杂人力资源挑战的人性化答案
我们的研究告诉我们，通用的最佳实践并不像过去那样可靠。为了促进有效的变革，人力资源领导者必须将他们自己的企业文化放大，并围绕与他们独特的业务战略、目标和能力相关的解决方案来调整他们的操作。
最后，尽管关于人力资源运营模式的讨论很重要，也非常相关，但领导者不应该忘记，组织和团队的效率只是方框、线条和工作描述的部分因素。系统中还有许多其他元素在组织中起着重要作用，甚至可能更重要:信任、协作和适应性，仅举几例。虽然我们鼓励人力资源管理者寻求最好的可能技术为他们的组织设计，我们相信该功能应该引领解决有效性问题的道路第一个通过人类答案——深思熟虑的领导，来自人力资源合作伙伴的深思熟虑的指导，以及基于解决方案的思维方式——而不是技术的思维方式。
