在本系列的第二部分，我们研究了最经常推荐的发展经验（在执行委员会和国外工作）是否有助于发展领导能力。
线经验和领导
为了找到答案，我们最近分析了管理评估 - 从我们所做的数千个中，重点是人力资源管理人员。在我们研究的366个小时高管中，有275名专门在人力资源工作，而91岁的职业生涯的某个时候则担任过线职位。
我们分析了他们在过去五年中超过25,000个管理评估中使用的七个主要领导能力的分数：（1）结果取向，（2）战略取向，（3）功能能力，（4）协作和影响力，（4）（5）发展组织能力，（6）团队领导和（7）改变领导力。
我们发现，在HR之外工作的人力资源人员在所有七个能力方面的平均得分都更高。
图1：线经验与人力资源部
如图1所示，领导能力的人力资源高管平均得分为4.05。人力资源高管只有3.55，这是统计学上的显着差异。
分析还表明，在每个领导能力上都在线工作的人力资源人员得分更高。
图2：通过工作经验平均的能力
那些具有线路经验的人在结果方向上的得分更高，有趣的是，功能能力更高。但是，后者的差异可能是通过以下事实来解释的：我们对人力资源功能能力的评估被加权成为业务合作伙伴的能力。对于其余五个领导能力中的每一个，差距都超过一半。
理解含义
这些结果有什么含义？
尽管这些是相关性的，而不是因果关系的证据，但结果确实表明，从职业生涯的早期，将高电势的人力资源人员旋转到业务中可以获得相当大的价值。这些经验有助于他们建立对其他职能的知识，并训练他们认为是负责任的商人，并使他们回到人力资源时能够随身携带这乐动app下载些技能。而且，如果他们不返回，则业务受益于真正了解关键人才问题的人。两种结果都可以对组织产生真正的影响。
相反，将内部候选人晋升为人力资源领导人，在适当的情况下，只有线经验的人可以做出明智的举动。例如，当对业务的深入了解在人力资源中至关重要时，或者有一个大型的非HR变更项目，要求拥有一个人力资源领导者知道如何在业务中完成事情，那么这样的举动可能是有道理的。但是，只有已经有一个非常强大的人力资源团队，其出色的技能和支持才能使新领导者专注于要求采取这种行动的特殊情况。
在考虑最高领导职务的外部候选人时，公司可能希望考虑这些候选人是否具有线条经验。当然，这样的资格不是强制性的，但是由于与其他匹配的候选人，这种经验可能是一个真正的区别。
对于已经非常高级的人力资源领导者来说，可能很难扮演同等的线角色。但是，他们可以通过从事跨职能项目（例如收购集成，不是作为人力资源代表，而是作为以商业为重点的领导者）来弥补这些机会来弥补无法做出这样的举动。
从我们对人力资源评估的分析中，已经出现了杰出的人力资源领导者的照片，并在本系列中的前两期中绘制了绘画。这样的领导人努力提高所有七个领导能力；他们在结果取向，改变领导和协作方面尤其强大。通过在执行委员会，在国外工作或地理上分散的人力资源功能以及在线角色工作来加强他们的发展。
