我们的文化是我们的秘密武器

2018年6月，亿康先达在旧金山的会议上邀请了嘉宾演讲者Greg Pryor。亿康先达的Benito Cachinero采访了Greg，他是Workday的高级副总裁，负责人事和绩效宣传。Workday是一家领先的企业财务和人力资源云应用提供商，拥有约10,200名员工。

贝尼托•卡辛纳罗:很多人倾向于认为每个人都出生在硅谷这个缩影中，但你职业生涯的一半时间都在金融公司和埃森哲(Accenture)工作，住在东海岸。这种差异是否像人们想象的那样巨大?

格雷格·普赖尔:说实话，我不得不经历一个戒毒过程。我来自东海岸，在金融服务业工作，我能做的第一件事就是扔掉所有的领带。我的意思是，在我们办公室，高尔夫衬衫是最正式的。我来自纽约的金融服务中心，我必须放松很多。有人曾经给过我这样的观点，它更有机，有很多分享。

bc:我知道性能支持的想法对您很重要。这是什么意思?

gp:我认为敏捷是我们业务的核心;灵活应变的能力，接受新技术的能力，成为新技术消费者的能力，不断创新的能力。我们所做的是汲取了我们的精髓文化然后转向了我们所谓的性能支持而不是性能管理。在我看来，绩效管理很有工业化时代的感觉。我们会问‘如果我们的目标是让每个人的表现变得更好，而不是管理他们的表现，我们会怎么做?’这打开了一套全新的、不同的、对我们来说是真的事情，让我们有了一个完全不同的心态。我们在所谓的“框架内的自由”中运作。我们希望每个业务、每个地域、每个团队、每个性别都能在全球范围内保持一致，与公司文化保持一致，但同时也要具备业务所需的敏捷性和灵活性。

bc:我们经常谈论“没有安全感的优等生”。你如何处理他们?

g.p.:欢迎来到硅谷。我们都是这样的人。只有偏执狂才能生存，这是硅谷的本质。这就是硅谷的基础。我认为这是一种平衡。最近，我和一位潜在客户聊天，他对我说:“我对优步司机的了解比我对员工的了解还要多。”对于使用Uber的人来说，你可以看到他们会说什么语言，坐过多少次车，以及其他人对他们的满意度。因为我们的绝大多数用户都希望得到反馈，我认为我们将会看到越来越多这样的反馈机制。它们必须经过深思熟虑;你必须应对意想不到的后果。

B.C:你认为反馈的挑战是什么?

gp:我很喜欢伦敦商学院(London Business School)的塔米•埃里克森(Tammy Erickson)关于职场几代人的研究。她认为，千禧一代的心理叙事是制度的失败，相反，它主要是关于反馈。他们在经济衰退时进入职场，看着所有的同事一个接一个被淘汰，而幸存下来的是那些拥有最优秀技能，最敏捷和最多样化的人。他们积累了最大的灵活性。埃里克森认为，我们千禧一代的叙事是选择性的。

bc:创造社会资本和凝聚力的优秀原型是什么?仅仅是因为外向吗?

gp:外向还是内向并不重要。这完全没关系。乐动桌面游戏我们从研究中知道的是，集体智力是基于一个群体中女性的数量。当一个群体中有更多的女性时，它会更聪明。我们知道这一点的原因实际上是因为女性更倾向于轮流发言，她们鼓励和邀请人们参与对话，而不是推动他们的想法。他们把其他人拉进这个网络，而不是把他们推进去。

B.C:你们如何将人才与业务成果联系起来?

g.p.: Workday的首要原则是快乐的员工等于快乐的客户。因此，我们的基本目标是，让我们的人才能够解决当今地球上可能最困难的技术挑战。所以我们需要有合适的人，能够吸引这些合适的人，并给他们心理上的安全感，使他们能够做好自己的工作。从创新的角度来看，我们需要确保我们已经创造了一个环境，让人们有创造力来解决一些最具挑战性的技术问题。这是我们与客户关系的基础。

B.C: Workday的文化是如何转化为你的客户群的?你看到产品对最终用户有影响吗?

gdp:我们产品中50%的创新来自于我们的客户。我认为这很大程度上来自于我们人民的谦逊，这是我们保持开放的基本文化。我花了很多时间和顾客在一起。我想成为第一个走出家门说“你发现了什么，有什么东西，你面临着什么挑战?”“我从每一位顾客身上都学到了东西，然后再回去花时间研究我们的产品。

bc:你们多久从外部招募一次领导?你如何确保那些没有在你的生态系统中生活过的人能够很好地融入这一切?

gp:我们想让人们从事稍微小一点的工作，从文化角度对他们进行测试。对我们来说，这些人练习谦逊是非常重要的，但他们也有这种特质，我们很早就给他们指导和反馈。到目前为止，我们大约40%在外面，60%在里面。考虑到我们的增长轨迹，我预计可能会更多地向外部转移。我们最高层的接盘人都来自内部，我们或许可以继续在引进新人方面做得更好，因为文化对我们来说太重要了，有时很难预测我们的文化。

bc:你似乎与不同的教育机构关系密切。在他们加入你们公司之前，你们做了什么来培养和培养这类人才吗?

gp:我们的招聘策略中有一个非常刻意的部分，就是提前建立社区，让人们参与进来，与人们建立联系。大约67%的同事推荐了去年在公司工作过的人。所以我们的员工推荐率非常非常高。这对我们来说非常困难，因为我们尽量避免从客户中招聘。这变得越来越难，尤其是在硅谷，因为大多数公司都是我们的客户。因此，在前期培养这些关系并创建这种类型的网络越来越重要，但这非常困难。

B.C:收购呢?当你获得文化契合度时，它有多重要?你如何评估它?

gp:我认为这是最重要的事情。我是说，这是我们开始的地方。我们的文化是我们的“秘密武器”，因为它促进创新，促进客户关系。如果这两件事做错了，就完了。我们正在普莱森顿新建一栋非常大的大楼，最近我参观了我们的大楼。我和一个建筑工人在一起，他不停地说，‘我们这么做是因为我们知道你的同事会喜欢这个。“这怎么可能?”这就是我们对同事的称呼，工友。所以事实上，我们的文化变得如此普遍，甚至那些在我们大楼里做合同的人都知道，用我们的术语谈论和讨论。

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