亿康先达(Egon Zehnder)最近召集了英国资产管理、财富和保险公司的人力资源主管，在线讨论混合工作模式如何影响公司文化。我们从这些领导者那里听到了一些有趣的经历，包括这种混合模式对许多人来说并不新鲜——它以前在大多数组织中都存在，但规模较小。改变的是环境，现在比以往任何时候都更加复杂。但所有首席人事官(cpo)都有一个一致的信息——他们的工作现在需要管理新的期望，同时解决员工和首席执行官的问题。
当你继续阅读时，你会发现与会者的主要思考，以及首席执行官如何调整他们的风格来建立追随者，并利用他们组织的最大资产——人——与首席人事官一起，建立一种为所有人带来伟大成果的文化。
1.混合动力不是一个根本性的转变，但大规模管理它才是
这可能会让人感到惊讶，但当我们开始打电话时，我们听到的第一件事是:“混合工作并不是什么新鲜事!大流行前，我们平均在办公室呆3.5天左右，现在可能是2.5天左右，”一位与会者分享道，其他人也同意这一点。
那么，当前环境发生变化的原因是什么呢?大流行后，随着混合动力的扩大，人们对生产力和人际关系的担忧也在增加。与会者一致认为，员工希望得到信任，高层管理人员需要找到方法，在我们面对面交流的时间减少的情况下，建立和维持这种信任。
对于一位首席营销官来说，优先考虑“客户第一，团队第二，个人需求第三”的团队会取得更好的结果。这位领导者的公司在2020年之前就已经是混合动力车了。现在，尽管平均每周在办公室的时间少了一天，但由于将内部对话从工作转向工作，员工的表现仍然很高出席来性能他们更倾向于信任，并根据产出来判断业绩。
虽然与会者普遍同意，但一位领导人指出了设立强制性上班日的包容性方面，特别是对刚开始职业生涯的员工而言。“在一个专业的环境中，这些人有更多的时间来调整、学习和接受指导，”这位领导说。与此相关，所有参与者都认为，当团队在现场时，嵌入有意义的联系至关重要，但如何有效地做到这一点对许多人来说是一个共同的挑战。
过去几年的一个重要教训是，提供工作场所的灵活性是吸引和留住员工的一项有竞争力的资产，因为人们只是想有选择。“我们的技术团队平均每周在办公室呆1.5天。这给人力资源部门带来了更大的压力，需要更多的调解。进行这些对话并不容易，”一位领导人解释道。“我们知道，当我们获得一定数量的面对面互动时，我们可以建立更多的文化和参与度。但我们也知道，强迫人们一周工作五天是有害的。首席营销官需要提前了解他们团队在办公室的需求。”
2.我们是否专注于正确的事情?
与第一点相关的问题是:办公室出勤率和工作效率一样吗?当我们在办公室的时候，我们的工作效率更高吗?在大多数首席技术官看来，员工在工作时数与大流行前水平相同的情况下，即使没有超过过去的业绩，也达到了同样的水平。“这更像是一个幸福的问题。疫情期间，我们的步伐要快得多，这可能导致离职率很高，甚至精疲力竭。(员工)需要理解从工作到家庭的家庭和工作的区别，”一位领导指出。“倦怠是一个问题，因为节奏似乎没有下降。”
尽管业绩有所改善，但一些企业高管仍认为生产率受到了负面影响。但是为什么呢?“这似乎是一种直觉，而不是数据驱动。这又回到了信任和缺乏信任的问题，即员工是否高效。持这种观点的是少数领导人，但他们很吵闹，”一位首席顾问表示。
这更像是一个幸福的问题。疫情期间，我们的步伐要快得多，这可能导致离职率很高，甚至精疲力竭。(员工)需要理解从工作转到家庭的家庭和工作的区别。
3.我们如何在混合动力车中茁壮成长?
在办公室的时间是有限的，而且肯定会继续如此。为了加强办公室文化，许多参与者积极主动地关注在一起度过的时间的质量，例如，通过更紧密的协调来整合办公室的团队。一个组织正在帮助直线经理监督新环境，并为那些不接受混合模式的人提供更多的帮助，这是工作包容性方面的一部分。
一位首席营销官指出:“能够很好地管理混合环境的领导者表现得更有思想，情商更高，利用人力资源的支持，拥抱反馈文化，包括定期就什么是有效的，什么需要改变进行对话。”他强调，清晰的沟通，有目的地以最佳方式利用时间，以及共同的期望也是混合环境中文化工作的一部分。
让在家工作的人适应和接纳他们，让他们觉得自己是谈话的一部分，也是挑战的一部分。一些模式，比如那些要求在头几周更多地出席会议，以及导师和强化培训的模式，是参与者所在公司正在测试的一些解决方案。
能够很好地管理混合模式的领导者表现得更有思想，情商更高，能利用人力资源的支持，并接受一种反馈文化，包括定期就什么是有效的，什么需要改变进行对话。
混合型领导者的角色
通过首席人力资源官和更广泛的人力资源业务合作伙伴，领导者可以衡量其组织的整体情绪和文化脉搏。但是企业文化“从高层开始”，首席执行官是为整个组织定下基调的人。在这个更加复杂的环境中，为了成为更有效的领导者，许多人可能需要在自己身上做一些工作，这是我们参与者的共同观点。
有趣的是，这一点也来自亿康先达(Egon Zehnder)最近的一次表态全球CEO调查研究发现，ceo们越来越多地开始致力于倾听不同的观点，并更频繁地从新的地方寻求反馈，包括团队成员、董事长、导师、顾问和其他ceo。乐动现在，正如这项研究指出的那样，首席执行官们正在寻求磨练他们的能力，使他们变得更适应、更有关系、更有自知之明，这是他们领导力发展旅程的一部分。这种有意识地在人的层面上进行联系的努力，将是他们在这种混合环境中重建文化能力的关键因素。
企业还需要重新评估他们选择和培养高管的方式。这种充满挑战和不确定性的环境需要那些能够被人的问题所激励并能够采取行动的高管，以及那些表现出全心全意参与整个组织的强大能力的高管。在混合环境中，识别并进一步培养这些领导者作为榜样和文化捍卫者变得至关重要。亿康先达的潜力模型是公司可以用来实现这一目标的有效工具，因为它从四个方面评估个人:好奇心-乐于学习和适应;洞察力-解决问题的能力;订婚-培养和培育人际关系的能力;而且的决心-处理家庭和办公室之间日益模糊的界限的弹性。在当今这个渴望有目的的领导的世界里，这些都是领导者建立追随者的基本要素。
