在新冠肺炎大流行期间，我们是一个既团结又分裂的世界。所谓团结，是指我们都在适应“新常态”，以及在真正团结的背景下，以不同的方式生活和工作所带来的挑战和一些机遇。我们的分歧在于我们的国家在危机钟形曲线上的位置，以及我们如何应对这种情况。在30多个虚拟集会中，亿康先达召集了数百人人力资源在2020年2月至3月期间，我们看到应对危机的方法分为四个阶段:
第一阶段:应急响应
阶段2:危机管理/业务连续性
第三阶段:重新激活
第四阶段:恢复
虽然不同的国家处于不同的阶段，但几乎整个世界都已经或正在经历第一阶段。当企业团结起来应对危机时，真正的、有同理心的、有韧性的领导者出现了，帮助员工和企业找到前进的道路。在这些领导者中——而且往往是领头的——是人力资源主管，他们是团队的关键组成部分。人力资源主管需要离职
超越职能领导，成为真正的首席人事官，这是前所未有的伟大，很多人都以坚定的决心和同理心承担起了这一责任。
参加我们在世界各地举行的虚拟会议的领导人分享了他们如何为自己的职能和组织做好准备，以应对正在发生的和即将发生的事情。我们感谢他们慷慨地同我们以及彼此分享他们的思想和经验。
通过友情和合作改写参与规则
企业联合起来的方式是几个月前没人能预料到的。一家消费品公司的全球CHRO表示:“这场危机给我们的生活带来的公民责任和共同目标是前所未有的。”当人们走到一起解决一个真正的全球性挑战时，竞争对手已经变成了合作者。“科学界都走到了一起，”一位人力资源主管解释说。“没有竞争的余地，(我们都)在努力寻找解决方案，要么是治疗，要么是疫苗。”
客户和供应商之间的其他合作关系也蓬勃发展。一家全球消费公司的首席人才官分享说，他的公司正在考虑为一家连锁酒店的员工提供临时职位，因为酒店行业受到疫情的严重打击，该连锁酒店是他们的主要客户之一。
此外，许多公司加强了与地方政府的伙伴关系，更加紧密地合作。一位人力资源主管解释说:“我们希望与政府合作，为那些因为没有工作而拿不到工资或无法上班领工资的低收入工人提供支持。”我们还看到人力资源主管们相互联系，共同应对新冠肺炎大流行带来的挑战。在这些不确定的时期，各行各业的商业领袖都渴望分享他们的经验，并在人力资源部门和其他职位上相互学习。一位经验丰富的人力资源主管表示:“我认为，作为人力资源主管，拥有一个由拥有相同经历的同事组成的稳固外部网络至关重要。”
沟通至关重要
虽然内部沟通通常是事后才考虑的，但冠状病毒危机将其推到了聚光灯下。与公司沟通团队和C-suite一起工作的人力资源领导必须确定语气、频率和平台，以便与远程员工和经常在危险环境中工作的一线员工联系。在这种不确定的环境下，许多公司发现更非正式的信息更能引起共鸣。一家大型制造商的高管表示:“我们在视觉效果和简洁、结构不那么严谨的沟通上投入了双倍的精力。”
公司也在使用不同于以往的沟通渠道，WhatsApp、微信、叮叮等已经成为与不同时区和工作空间的员工保持联系的主要方式。一位人力资源主管说:“我们充分利用了手机上的聊天程序，包括CEO发给所有5万名员工的信息。”“我们通过聊天即时公布每天和每周的工作计划，我们建立了一个关于如何缓解压力的平台，解释我们如何支持和帮助员工。”
同样重要的是，在人们使用新工具和在不同干扰下在家工作时，消除他们的一些焦虑。一位首席人力资源官表示:“领导者讲述自己在家工作的艰难经历是有帮助的。”“这减轻了员工追求完美的压力。
当我们每天都面临危机带来的困难时，进行一些轻松的交流，让我们可以逃离现实，这也是有帮助的。一位人力资源主管分享说，公司的内部沟通是通过Yammer App进行的，他们组织在线欢乐时光、游戏和庆祝活动来保持员工之间的联系。
建立文化:与员工保持距离
作为企业文化的管理者，人力资源主管现在必须找到方法，在员工休假、远程工作或作为保留在工作岗位上的重要员工时吸引他们。人力资源主管如何帮助员工在危机中安心并激励他们继续工作?对于那些在第一线的人来说，重要的是在他们所做的事情中灌输一种使命感，确保他们所冒的安全风险是为了更大的利益，是解决方案的一部分。一家食品公司的首席人才官说:“对我们有吸引力的是，我们给医院员工或学校教师送免费披萨。”“你会感受到参与、爱和欣赏的高涨。”
人力资源领导必须特别关注那些在该领域工作的人，表现出关心。一位高管表示:“高层管理人员通过日常互动与蓝领员工接触，传递团结的信息，这是非常重要的。”另一位高管表示，除了在工厂层面采取的措施外，他们还向员工的家人发送了卫生包。
在不同的组织中，有效的方法也不尽相同。一位来自一家初创公司的高管表示，为了保持士气，避免疲劳，他与年轻的员工(平均年龄27岁)进行了视频群聊和虚拟电影俱乐部。另一位人力资源主管强调，要尽可能把员工团结在同一个目标下。“我们所有的领导每天都会和他们的团队喝咖啡聊天。我们将在公司会议上通过一次视频电话召集大多数员工。”
除了为员工提供远程工作所需的工具和权限外，人力资源主管还必须考虑到员工在这段高度压力时期的健康状况。一家零售企业的CHRO解释说:“当商店关门时，我们会反复提醒员工参加员工协助计划(EAP)。”
最后，HR领导者在这个时期如何跟踪员工情绪及其对企业文化的影响，将对未来的文化产生很大的影响。还有一个大问题:如何在危机后创造你想要的文化?除了传统的员工敬业度调查外，公司正在利用技术手段，利用人工智能和其他工具来衡量和回应员工的情绪。人力资源主管相信，他们收集的数据和见解可以帮助他们反思未来的公司文化。一位全球人力资源主管表示:“我们非常关注员工情绪。”“在这之后，人们会对他们的公司有不同的看法——积极或消极。这可能是一个时间点，人力资源领导者和领导团队的其他成员有机会围绕一个深深植根于社会的共同目标来完善他们的组织文化，在这个目标中，包容、信任和问责成为核心价值观。”
重新思考接班人计划
COVID-19的意外后果之一是暴露于接班人计划组织内部的差距。如果最高领导人生病了，有没有现成的计划让谁来接替?在其他情况下，那些被列入接班人候选名单的人可能没有像预期的那样上台，而另一些人则出人意料地成为了领导人。“我绝对会利用危机来确定那些你可以信任、能够执行任务的人，”一位领导人表示。“情商和智商都会在这些挣扎时期显现出来。”
另一个挑战是许多国家实施的封锁，使地区和国家之间的流动几乎不可能。一家大型制药公司的高管解释说:“我们现在正在内部寻找每个市场的接班人，如果需要的话，至少在过渡期间介入。”“我们必须为关闭几个月可能发生的情况做好计划，这样我们就不会做出反应。”
同时也出现了许多“微观发展时刻”。首席人力资源官解释说:“我们正在识别关键的领导技能，并部署(短期和有针对性的)领导力项目，人们正在以有意义的方式学习这些项目。
软件公司的。“我们看着我们的优秀人才指导同级及以下的人。”
快速数字验收
虽然许多组织在危机前有工具来利用更多的远程工作机会和效率，但由于对企业文化和生产力的未知影响，许多组织犹豫了。随着COVID-19大流行迅速加速，企业发现自己在短短几天内就接受了数字技术。“这是人们合作方式的超级加速，”一位高管表示。“通常这需要几个月的时间，但现在只需要两周。”
技术不仅改变了业务，也改变了人力资源功能本身。春季是即将毕业的大学毕业生的招聘高峰期，但由于许多大学在本学期剩下的时间里都关闭了校园，面对面的会议是不可能的。公司转而转向网上招聘。一家总部位于中国的公司举行了一场有89000人参加的招聘直播——这个数字比公司亲自到校园参观的人数还要多，这让该公司考虑在未来使用这种方式。另一家机构发现，其数字化员工体验计划的投资速度很快。
我们还能回去吗?
有人预测，新冠肺炎危机是人类集体历史的转折点。乐观主义者认为，缺少人际接触会提醒我们不要把握手或拥抱等小动作视为理所当然，这最终会让我们想要共同为世界做得更好。愤世嫉俗者倾向于相信，危机过后几个月后，世界将恢复正常。
真相很可能介于两者之间。领导人可以做的最重要的事情之一就是开放地从这场健康和经济危机中学习。激发他们的好奇心，这是领导者真正投资于自己和下一代领导能力的时刻。一位接听我们电话的CHRO是这样说的:“如果你经历了这个时刻，但它并没有把你变成更好的自己，你就需要进行大量的自我反思。”
