许多中国公司惊讶地发现，与他们在中国习惯管理的员工相比，当地员工的饥饿感要低得多。与典型的有抱负的中国工人相比，在大多数东南亚国家，尽管赚的钱少，但人们更放松、更满足。你可以争论这是宗教还是文化的影响，态度是好是坏，但净效果是一样的——你不能指望仅仅通过支付更多的钱来更快更好地完成工作。
- 许多中国企业不愿意管理与自己不同的员工．多年前，当我还是一名战略顾问，为在中国开展业务的美国、欧洲、日本和韩国公司提供咨询服务时，我们经常向他们提出质疑:“你们的管理团队是否根据你们的客户群进行了本地化?”展示两者的饼状图来突出差距是我们最喜欢的练习之一。今天，当轮到我们走向国际的时候，我们发现我们的中国公司做得少得多。即使是在国际上取得成功的最受尊敬的中国企业之一华为，也经常在一个有数百甚至数千名中国员工的国家开展业务，甚至包括许多助理。此外，我们曾经嘲笑在中国的跨国公司，他们别无选择，只能将他们的人才库限制在会说英语的人身上，并为他们支付大量的钱。现在，我们看到类似的情况，中国公司来到东南亚，寻找会说普通话的人或海外华人，以熟悉语言和文化。中国企业在文化、组织和管理实践方面远不如我们的产品国际化。
然而，还是有希望的．看看一代又一代中国人在战争和绝望中离开中国，在其他地方繁荣发展，白手起家建立大量企业的成功故事，我们就能获得信心。在这些成功的背后，是适应和学习的决心、韧性和意愿。今天，我们在技术、资金、政府支持和当地人的接受方面有了更好的条件。
但是，管理方式需要重大改变中国企业才能在东南亚市场取得成功。一些有效的做法包括:
- 指定有适应性的人．从企业挑选内部华人开始高管来领导扩张在东南亚。在评估内部候选人时，重要的是要任命一个灵活、思想开放、学习能力强的人。当谈到之前的记录时，一个人在不同的环境中取得的成功和进步比成功本身的大小更重要。
- 招聘看重的是基础，而不是经验．在雇佣本地团队时，公司会发现雇佣基于基本素质(例如，智力、动力、领导能力)的人比他们以前是否做过完全相同的工作更有益。公司需要对人的背景更加开放，因为最好选择经验不多的优秀人才，而不是经验丰富的平庸之辈。然后，公司需要深思熟虑，积极主动地将这些人培养成所需的人才。
- 做一个“微观管理者”。在能力水平不像中国那么高的环境中运营，管理人员将不得不更加亲力亲为。他们通常需要非常具体地说明需要做什么以及如何做。他们还必须严格跟进。在人们能力强、积极主动的市场中，这种被视为非鼓舞人心的微观管理风格往往是有效的，甚至受到员工的赞赏——因为他们认为方向很明确，他们得到了帮助。
- 性能和社区之间的平衡．东南亚有许多高语境国家，最著名的是印度尼西亚、泰国和菲律宾。在这些国家，人们在工作场所建立强大的人际关系。绩效评级、奖励明星员工、淘汰表现不佳员工等管理做法往往适得其反。没有妥善管理这些敏感性的公司最终会看到，当一个团队成员被解雇时，整个团队的士气受到影响，或者在获得高额个人奖金后，表现出色的员工面临巨大的社会压力。然而，这并不意味着企业应该放弃绩效文化。他们只需要用更敏感、更柔和的方式来执行。例如，公司可以采用绩效评级，但粒度较小，认可明星团队而不是明星个人，或者为团队活动和家庭福利留出一些绩效激励。
- 最重要的是，要有耐心和韧性．在任何一个公司刚刚进入的新市场，都会有一个学习曲线，也会有错误。在最初的挑战中保持动力和专注是成功的关键。有时候，“忘记中国”，尤其是“忘记我们在中国做得有多好”是最有帮助的，因为与中国的显著增长相比，中国公司在东南亚的努力会显得令人生畏，回报也会显得微不足道。
然而，机会就在那里，只要有耐心和韧性就能抓住。如果你仔细思考所有这些品质，难道它们不正是在竞争激烈和困难的情况下领导任何企业所需要的吗?能够在东南亚取得成功可能最终比在东南亚繁荣更重要。它可以帮助中国企业建立一种可能持续到繁荣时期之后的制胜战略。
