现在人力资源部门谁是班里最好的?你对哪些公司的人力资源进行评级，为什么?在工作过程中，我们经常被问到这样的问题。这是一个容易问但很难回答的问题。
至少这个问题很难精确地回答。这在一定程度上是因为，出于各种原因，一家公司需要的东西并不适合另一家公司。相关因素包括组织的规模和复杂性、历史、发展状况、集团当前和期望的文化、财务状况和可用预算、时间范围、具体的国家和/或区域压力、集团是打算作为一个可替代的组织来管理，还是打算作为具有自主权和个人特点的独立部门来经营等等。
然而，这并不意味着这个问题不值得问，或者我们不应该试图提供答案。为了做到这一点，我们首先采访了一些在《财富》杂志(Fortune Magazine)发布的全球最受尊敬公司排行榜上的公司中担任该职能负责人的chro。我们采访了11家公司，收集他们的意见。幸运的是，尽管在行业和业务挑战方面存在差异，但出现了一些适用于大多数公司的一致主题。总的来说，有七个方面值得强调。
始终如一、纪律严明的管理层注重人才渠道的建设
在我们所有的讨论中，首先出现的问题之一是首席执行官和领导团队在人才管理议程上的参与度。这不是一个传递给人力资源部门的话题。它是每一位高管职业议程的核心要素，也是年度商业周期不可分割的一部分。
例如，Nestlé管理委员会每年开会两次，每次一天，讨论集团的最高职位和顶级人才。此外，在每月的董事会上，他们至少会留出一个小时讨论人事问题。这种方法在整个组织中级联，在所有级别上都有类似的时间用于主题。
“我们一直努力在人才评估中保持敏感和创造性。人才流通对我们的人才发展战略至关重要。”Bill Strahan - Comcast的CHRO
宝马(BMW)也有类似的做法。此外，它还非常重视确保各部门领导人相互校准彼此部门的人才，并致力于帮助集团各部门培养人才，从其他业务招募人才，以帮助提高他们的经验和前景。康卡斯特也热衷于这一理念。正如CHRO Bill Strahan所评论的那样:“我们一直努力在人才评估中保持敏感和创造性。人才流通对我们的人才发展战略至关重要。”
高盛还注意确保各个层级的所有商业领袖都对团队中的人才负有个人责任，并确保每个人都能发挥自己的潜力。在ABB，将受人尊敬的高级领导者与其他人区分开来的关键标准之一是他们发现并培养自己团队潜力的能力。
然而，这并不是指走流程或填写表格。正如拉尔夫·劳伦的罗安·林奇所评论的那样，“我们认为，重点需要从完成文件转移到确保进行有意义的发展讨论。”L 'Oréal还以与员工建立非常密切的关系而自豪。正如人力资源主管Jérôme Tixier评论的那样，“我们与我们的人才建立了非常密切的关系……我们花了很大一部分时间去深入了解他们，了解他们的愿望……我们要求招聘人员具备同样的技能，但只是在公司内部。”
“我们花了很大一部分时间来深入了解他们，了解他们的愿望。”Jérôme Tixier -人力资源主管，L 'Oréal
在个人层面，Jérôme补充说:“考虑到该级别的人员流动率很低(约5%)，我目前每年仍在进行大约1000次一对一活动，这使我能够真正了解集团约2000名员工。我还定期参加与年轻员工的圆桌会议。”
仔细倾听各级同事的意见
我们遇到的高管们强调的另一个方面是，他们重视自己员工的见解。有一种明显的压力是，需要仔细倾听同事们的意见，不仅要了解头条新闻，还要了解潜在的情绪和预期的变化。
例如，博世尤其看到了公司年轻成员在挑战传统智慧方面发挥重要作用的机会。通过在社交媒体上实施反向指导，他们希望最年轻的一代真正帮助塑造该组织的立场。这不仅仅是针对可能引起初级员工兴趣或刺激的战术问题。他们希望员工为塑造集团的长期战略方向提供有意义的投入。同样，在壳牌，员工敬业度评分不仅直接影响个人绩效，这是可以理解的，而且还会影响安全结果。
当然，新的数字平台有助于为领导者提供有用的数据。L 'Oréal与Glassdoor紧密合作，收集反馈，并拥有成熟的社交媒体传播策略，受到外部观察者的高度评价。
还有一些公司会认真倾听员工的意见，以创造一种更高的使命感，并与公司建立联系。例如，在卡特彼勒，这导致了一种强烈的志愿者文化，这是员工价值主张的一部分，许多同事支持当地学校和科学博览会，这是他们在集团工作的一部分。
拉尔夫•劳伦(Ralph Lauren)和Nestlé等其他公司也重视从员工那里获得的反馈水平和质量。在L 'Oréal，该公司甚至通过其“分享与关怀”社会创新实验室采用众包的方式来开发未来的社会效益。
支持创新
几乎每一家公司都想变得更有创新性，但矛盾的是，几乎每一家公司似乎都在尽最大努力抑制创新。这通常是因为一家公司在向员工传递信息时可能会出现精神分裂。“更具创新性”伴随着严格的短期目标和kpi;不能完成交付任务是不可能的。自然，这阻碍了冒险，也使得该公司试图培育的创新几乎不可能实现。
人力资源可以在帮助缓解这些竞争需求方面发挥作用。例如，在Nestlé，错误不被视为批评的对象，而是学习和未来创新的机会。这不仅体现在行为上，也体现在组织结构上。
宝马的目标是通过创造“体验未来”的机会，将这种创新精神带给广大员工。从本质上讲，这些都是输入和信息的结合，一直到虚拟现实，让员工真正体验到可能会让他们在精神上调整到新的理想状态，并给他们一种充满活力和乐观的感觉。
“人力资源的角色之一是预测团队表现，诊断问题并制定解决方案以提高效率。”Jean-Christophe Deslarzes - CHRO, ABB
消除不必要的复杂性也被视为人力资源在提高创造力方面可以发挥的关键步骤。例如，在博世，我们坚定地致力于实现必要的变革，首先要强调各级员工的灵活性和企业家精神。因此，向董事会报告的kpi数量大幅减少，所产生的指标更专注于三个领域:敏捷性(变化的准备/开放程度)、增长和盈利能力。
在博世，支持创新也与他们倾听各级员工心声的愿望相一致。例如，博世的员工可以申请加入颠覆性发现团队，寻找并设计一个颠覆公司现有商业模式的创新概念。该项目有助于从不同的角度看待现有流程。该公司发现，传统思维和传统信仰受到质疑是一种挑战，但也非常有益。
提供见解
人力资源职能现在正在与传统上可能移交给其他学科的领域合并，以便为整个集团的领导层提供正确的洞察力。数字化显然正在产生影响。在L 'Oréal，数字员工的数量在三年内从300人增长到1000人;这导致了专门的人力资源职能支持这一群体。
此外，许多公司正在对更复杂的员工分析进行大量投资。这可能会影响人力资源职能的许多方面，从劳动力规划、吸引、招聘、潜在发现和晋升、保留和员工敬业度。许多大公司正在这一领域努力工作。例如，在康卡斯特(Comcast)，对计划外员工缺勤的详细审查得出了将近1000个工作小时重新纳入系统的策略。CHRO Bill Strahan评论道:“HR需要考虑这些问题对业务的影响和分析，这是我们过去没有关注的。”
Nestlé也在这一领域进行了大量投资，并进行了复杂的劳动力规划，以确保它有足够多的具有正确技能的同事，可以在多年的时间框架内交付商业计划。
“我们正在努力进行数据分析。我们希望提出正确的问题，以确保我们在追踪有洞察力的数据。”金伯利豪尔- CHRO，卡特彼勒
ABB也非常相信这种水平的劳动力规划，尽管它愿意根据不断变化的市场动态灵活灵活。JeanChristophe Deslarzes评论说:“人力资源的角色之一是预测团队绩效，诊断问题并制定解决方案以提高效率。然后，我们可以从人力资本的角度评估实现结果的可能性，预测高级管理团队及时改变运营模式以应对不断变化的市场环境的能力，并确保适当的kpi到位。”
也许最关键的考虑是问正确的问题。正如卡特彼勒CHRO Kim Hauer所评论的那样，“我们正在努力研究数据分析。我们希望提出正确的问题，以确保我们在追踪有洞察力的数据。”
支持发展
鉴于许多市场和组织的快速发展，以及从根本上改变了消费者对沟通质量的期望，人力资源部门为各级个人提供的发展机会需要更加灵活、反应迅速和复杂。
他们还需要针对新的学科。例如，L 'Oréal已经制定了一项特定的数字技能提升计划，计划在今年年底前覆盖1500名高级管理人员和营销人员，然后在2017年广泛推广。更有效发展的部分关键似乎涉及超越传统培训，例如提供可以帮助个人茁壮成长的独特经验。例如，Nestlé在2011年成立了一个数字加速中心(Digital Acceleration Centre)，允许同事们在确定的项目上工作长达8个月。它还为中国的新兴领导人提供实地考察，让他们有机会与中国企业家见面，从不同的角度看待他们自己的世界。
“我们的CEO在发展方面以身作则。我们相信，培训不是为了解决问题，而是一个进一步发展我们对高管投资的机会……当老虎伍兹成为世界第一的时候，他还有教练。”Mark Howze - CHRO, Deere & Company
ABB还热衷于提供新鲜的体验，帮助其领导者获得新的活力。你有机会跳槽到不同的业务部门，也有机会去不同的国家工作，而且你也清楚地认识到，在一个地方呆太久可能会让人感到厌倦，并有停滞不前的风险。此外，管理职业生涯轨迹的方法也在不断变化。例如，在Nestlé，可以通过项目、专家和管理路线进行。这三种途径都得到了同等的尊重和同等的补偿。
在宝马，高潜力人才会获得为期一年的课程，包括课堂培训、实地考察和外部教练支持。有趣的是，该项目还包括身体自我管理，包括健康、运动和饮食。在约翰迪尔，发展理念贯穿董事会和管理层。董事会成员花时间和前100名高管一起讨论发展和人才战略，并为100多名高管提供私人教练，以支持他们的发展。CHRO Mark Howze评论道:“我们的CEO在开发方面以身作则。我们相信，培训不是为了解决问题，而是一个进一步发展我们对高管投资的机会……当老虎伍兹成为世界第一的时候，他还有教练。”
标准培训和发展模块的交付方式也在发生变化。例如，壳牌通过多媒体和个人设备提供即时开发。Nestlé还提供各种不同的平台，让同事们以最适合自己的方式学习，比如在IMD等机构进行虚拟培训。Jérôme L 'Oréal的Tixier认为关键在于确保“我们所有的员工都感到受到尊重、支持和发展。”
开发项目的所有者也很重要。拉尔夫·劳伦首席执行官罗安·林奇评论说:“我们相信投资于发展，但它需要由个人拥有，而不是公司。”首要的概念是，唯一能够拥有发展的人是个人执行官。定制开发方面有大量投资，包括个人指导支持，但它需要由高管推动，而不是公司。
改变绩效管理和薪酬的方法
其他工作方面的演变意味着过去管理业绩和薪酬的方法可能也需要改变。这可以采取多种形式。例如，博世针对专家和高管的绩效奖金现在完全基于部门和公司业绩。通过这种方式，公司更加重视跨部门的工作。
“我们相信投资于发展，但它需要由个人拥有，而不是公司。”罗安林奇- CHRO，拉尔夫劳伦
拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)非常重视降低绩效评估过程的复杂性。文书工作更少，更强调有意义的对话。例如，评估表格已经从五页减少到一页。宝马也有一个简单的评估体系，重点是管理企业、管理他人和管理自己。
在约翰迪尔，对绩效管理和薪酬等主题的传统集中式方法已经更贴近业务。CHRO Mark Howze说:“我们希望将文化转移到业务中，这样我们就不会让总部团队提出业务中不需要或不需要的想法。”
拉尔夫·劳伦公司也认识到，如今工作生活的需求很大，再多的薪酬也无法减轻员工面临的一些压力。相反，人们关注的是提供真正有意义的好处，尤其是在我们许多人经历的最重要的人生阶段，比如为人父母。
你在人力资源专业人员身上寻找什么?
在我们的样本中，人力资源负责人明确强调，招聘新人首先要能对业务做出更广泛的贡献，其次才是人力资源专业人士。正如卡特彼勒的Kim Hauer所评论的那样，“我们正在更加努力地培训员工，使他们成为更好的战略合作伙伴。我们更少地依赖功能性专业知识，而更多地依赖关键能力。”卡特彼勒(Caterpillar)也认识到，人力资源部门可以是补鞋匠的孩子;支持其他人最好的人才发展过程，但忽视自己的。她热衷于确保该职能部门树立他们对其他部门同事的期望。
ABB还在寻求建立一支专业人才队伍更广泛的商业领袖并根据计算能力、商业业务理解能力、技术技能以及有效影响能力对高管进行评级。最高评价的人力资源专业人士是那些对企业业务和企业文化充满热情的人，他们经常在实地考察中被看到。
“我们正在努力培训员工，使他们成为更好的战略合作伙伴。我们更少地依赖功能性专业知识，而更多地依赖关键能力。”金伯利豪尔- CHRO，卡特彼勒
拉尔夫·劳伦(Ralph Lauren)也有类似的做法。它招聘对时尚和商业有天然亲和力的人力资源专业人士，并愿意向那些求知欲强的人传授人力资源专业知识。它提供了“鞋带”职业的诱人概念。例如，有一位高管从公司到日本，到人力资源部门，再到零售店，他的下一步是在一个品牌或人力资源部门，对这两种选择都没有特别的偏见。
他们还希望确保提供适当水平的均衡业务敞口。Nestlé认为人力资源职能是损益主管加强与业务联系的有用职位。壳牌还希望看到职业生涯将多面手技能与专业技术相结合，这样高管们就不会在职业生涯的早期变得过于狭隘。
工作性质的变化也意味着某些特定领域存在技能短缺。其中最明显的就是数据分析。壳牌一直在人力资源部门招聘更多的计量经济学家和应用数学家，而人力资源部门并不是那些有统计学倾向的人会寻求加入的传统职位。
结论
如果你是一个CHRO，你能做什么加强人力资源职能更上一层楼?
1.一个基本步骤是确保人才议程的所有权真正掌握在损益领导者手中。它应被视为他们责任的核心组成部分，对该专题的注意必须是一贯的和有纪律的。
2.花时间深思熟虑地理解问题的根源，而不是治标不治本。这适用于该角色的所有方面，但关键领域包括更智能的分析、仔细倾听同事的意见以及确保有针对性和有效的开发干预。
3.力求简单，并适应任何服务的交付方式——今天的期望与五年前相比已经有了根本的不同，而且可能会继续快速发展。
这一切或许可以用彼得·德鲁克(Peter Drucker)的一句优雅格言来最好地总结，Nestlé网站的CHRO引用了这句话:“做正确的事，并把它做好。”
