填充管道与女性领导
近40年里,女性数量男人在美国大学,但女性进入职场,天平在另一个方向。令人惊讶的是,美国市场已经落后于其他世界当涉及到性别多样性在会议室。
亿康先达的2016年全球董事会多样性分析报告显示,在美国董事会多样性的进展停滞不前,只有1%的增长在2012年和2016年之间,而在同一时期全球进步36%。
仍然进展缓慢的12年期间我们进行了分析,只有19%的董事会席位最大的公共全球企业持有的女性。在执行层面,女性占了不到4%的全球CEO的角色和11%的首席财务官的角色。在只有六44个国家检查的2016年全球董事会多样性分析女性持有超过10%的CEO的角色,和一半的国家在调查中没有女性首席执行官或首席财务官。
为什么,尽管社会和经济进步在其他领域的商业世界,领导级别的性别多样性没有加速,以满足当前的商业环境,甚至跟上人才库吗?更重要的是,我们能做些什么呢?
新的潜在
获得更多的女性高管开始获得更多的女性候选人,因此组织必须填补他们的管道与高潜力的女性。为了这样做,然而,他们必须对潜在挑战主观假设,克服传统经验测量。
潜在的通常已经很大程度上基于观点——即这个人“未知因素。”It’s also often subject to unintentional bias, as people lean towards hiring similar people. And, while past performance should not be completely discounted, it’s also not wholly reflective of what’s possible in the future.
而不是试图找到“它”,只看个人的一系列促销活动在一个给定的时间内,我们建议寻找品质像决心,订婚,好奇心和洞察力——展示的特征领导。女性的这些特征显示他们有能力承担更多。
导师的重要性
事实上,拉伸作业仍然是女性在职业生涯成功推进的关键,这就是导师的特定价值——暴露高潜力的女性在损益表,推动他们的角色。
我们认为重要的是积极进取的女性寻找导师,或利用公司提供的,并保持一致的与他们沟通。这些指导当前和未来的女性高管之间的关系帮助设计一个生涯路线图的具体步骤。
例如,一个女人努力成为一家全球性公司的CEO需要实践与损益表多功能领袖责任,也需要时间在她家里工作基础。我们已经看到,定期与导师进行讨论光可以带来这样的具体细节和结果在一个更清晰的理解什么是预期在一个组织。
加速整合
培养女性领导人不应该停止当他们到达管理层或董事会层面上,在那里,在一般情况下,经常有成败的心态。这是一个谬论认为领导人不需要指导,和组织最好构建加速集成项目新女性领导人。过程允许传入执行快速感觉植根于新的组织和快速获得追随她需要驱动的结果。
在第一个30天,我们建议开始集中精力在传播文化领袖连接与同事和她介绍给她选择团队。超越传统的预排见面打招呼,程序的目标是讨论文化动态和新的领导风格。反对派的对比将揭示区域来帮助预测和管理潜在的挑战。
做事投入文化评估前应进行新员工培训。然后结果是共享与传入的执行官在无拘无束的对话。公开讨论应该仔细主持由技术熟练的人力资源领导人和开展workshop-style会话涉及现有的领导团队。这确保了她和她的同事和无缝集成驱动器接受和影响整个组织。
知道她是走进和了解,可能存在潜在的缺陷使新领导人在早期创建解决方案的前期和驱动凝聚力。为期90天的审查,与相同的利益相关者从第一次会议,检查新动态,并提供及时的反馈。
更多不同的人从他们正在进入的环境,更重要的是加速整合。这是女性来说尤其重要,如果我们认为管理层和董事会都由男性主导。
保持管道全
根据2016年全球董事会多样性分析,没有一个国家顺利的董事会的多样性,如挪威、法国和德国已经持有超过10%的CEO女性角色。(挪威没有女性ceo。)
这被认为是受欢迎的和令人不安的消息。一方面,报告显示,这些国家把角色规范董事以外的ceo和cfo和接受国际人才以满足性别多元化目标。
然而,与此同时,积极行动,改善董事会多样性没有应用于充填管道与女性。这将需要铸造更深更广的网络人才,从心态开始转变对潜在和意图改变招聘不同的人。
有意的进展也反映在女性刻意寻找职业导师,和导师的责任为他们prote来́gées”成功。导师承担的更多的责任这些影响者角色,更影响他们最终将有更大的多样性议程上。
更大的目标也是女人的责任达到执行水平;她必须让爱传出去,确保实现的循环和进步仍在继续。
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