根据关键的绩效指标，分散式机械公司有着被证明的高绩效记录——始终优于非分散式机械公司。根据我们对28家全球机械公司及其5年业绩的研究，100%的分散式公司的市值都有正增长，而非分散式公司的市值增长只有33%。毫不奇怪，在这段时间内，分散机构在平均收入增长和息税前利润增长方面也优于同行。
定义分散
去中心化是一种将独立的业务单元(尽可能地)维持在单一公司保护伞下的组织结构。每个业务单元都是一个独立的公司，有一个乐动app下载总裁，他的行为与首席执行官非常相似，业务尽可能独立。
为了找出去中心化公司持续成功的背后原因，我们采访了上市行业的首席执行官和公司总裁
公司。我们发现，分权型公司的业绩有三个主要驱动因素:共同的语言、拥有主人翁心态的领导者和拒绝现状的文化。
Talk that Talk:一种通用语言如何在企业间翻译
分散的公司用同样的方式谈论问题和机会——不管他们的业务有多么不同。这意味着，如果一位领导者经营一家健康企业，而另一位高管经营一家制造企业，由于使用相同的语言，他们可以理解彼此面临的挑战，并向对方学习。通常源于公共语言的是一个共享的业务系统——每个人都使用的工具和流程，而不管他们在公司的哪个位置。
在使用商业系统方面有大量的培训和灌输，尽管这种学习是在工作中进行的，而不是通过坐着参加培训课程。在经营和资本分配体系清晰而发达的分散公司，领导者们不断地在教学;甚至绩效评估也常常是这样组织的。重点是一个更有经验的经理如何教会其他人如何以不同的方式看待问题，并深入到
任何问题的根本原因。“这不是培训;一家工业制造公司的首席执行官说。“如果你是新来的，你会从你的同事那里得到很多帮助，因为你知道这是没有商量余地的。”
一位在去中心化和中心化环境中都有工作经验的高管指出，这种方法非常有效，可以让员工了解业务的每一个角落和角落，这一点很重要，因为去中心化的公司希望高管在工作中也能同样自如
把工厂地板当做角落办公室。“当一个部门经理刚上任时，他或她会在生产线上工作一周，从早上7点工作到晚上7点，以了解公司的操作系统。”他解释道。“每个人都是这样被灌输的。”
在一个权力下放的公司里，高级领导不会把职能、决策或核心成本强加给运营公司。乐动app下载例如，我们分析的许多公司没有一个通用的企业资源规划(ERP)系统，因为它可能强制通用的流程，而这些流程对所有不同的业务都不是理想的。成本/收益是不存在的，这将是一种集中的行为。
谁能在去中心化的公司发展壮大?
去中心化的公司会吸引特定类型的领导者——尤其是拥有所有权思维的领导者。“测试是这样的:选择PowerPoint还是Excel。如果你选择ppt，面试就结束了。”一家制造商的总裁开玩笑说。“我们寻找善于分析、有竞争力的人，他们要能卷起袖子，从董事会爬到车间。”
与我们交谈过的许多高管都指出，在权力下放的公司中工作的员工具有以下特点。
一个去中心化的公司需要能够胜任教练、老师和压力测试者的领导者，那些相信操作系统并且从不停止实践它的人。这种对事实和细节的执着创造了一种更以事实为基础、更少以观点为基础的文化，并检验细节的有效性，迫使知识分子诚实。然而，找到这种类型的人才可能具有挑战性。一家产业集团的高级副总裁用一个赛车手的比喻来总结集中式领导和分散式领导的区别。“在一个中心化的公司里，你是明星，开车的是你。在一个去中心化的公司，你不仅仅是司机;你要对整个维修队负责。你必须制造汽车并维护它。”
高管们评论说，当他们发现有人渴望承担更多的所有权责任时，分散的结构往往是他们一直梦寐以求的。“当我们用这种模式招聘时，人们非常想这么做。他们厌倦了坐在15个人的会议室里，没有人能完全做出决定，”一家制造商的总统表示。当你找到合适的人才时，分散的公司可以为领导层的继任规划建立一个强大的管道。这些公司培养的领导者从低损益责任成长为更高的责任，在这样的环境中，他们不断受到考验，并被训练得像企业主一样行事。
除了某种类型的高级领导之外，分权型公司还需要一个具有正确心态的CEO——一个乐于与员工交流的CEO，一个接受教学模式的CEO，一个不期望在会议上走马看花的CEO。我们采访的一位高管解释说，在权力下放的公司，当首席执行官来访时，不需要花两周的时间匆忙收集信息。每个人都已经知道他或她想要谈论什么，因为分散的公司拥有精简的度量标准和沟通工具。去中心化公司的首席执行官们也通过实践教学，因此灌输一种共同的语言。他们倾向于表现得平等，而不是像公司里最有权力、最难接近的领导那样。
不满的文化(以一种好的方式)
真正感受到自己企业所有权的领导者会创造一种企业文化，在这种文化中，业绩可以不受限制地飞速增长。分权型公司文化的一个关键方面是内部政治较少，这主要是因为企业领导人可以高度自主地做出决策。“据我观察，在一个中心化的公司里会有更多的挫败感。他们必须一直在内部斗争，以完成工作，并得到许多人的同意，”一家工业集团的高级副总裁指出，他曾在中央集权和分散集权的公司工作过。“在一家去中心化的公司，你仍然需要证明你想做什么，但这更简单
,而不是政治。”
组织内部也有高度的信任，这给了领导者冒险和犯错的自由——尽管他们如何沟通困难和解决方案很重要。如果你们分享信息，那么你们就会一起成功和失败;如果你隐藏了关键数据，那么你就独自失败了。“信任是我们(去中心化公司)成功的根本原因，”一家工业制造公司的首席执行官说。“如果你失败了一次，没关系。如果你第二次失败，
我得问问你是不是这份工作的合适人选。”
一家大型工业集团的总经理也认为，去中心化的公司给了你尝试的空间。“你可能会说，如果我的老板批准我的决定，我可能会犯更少的错误，但只要你能从这些错误中学习和恢复，你就会成为一个更好的领导者，”他说。
业务部门之间也有很高的透明度，每个人都清楚哪些业务在执行，谁负责成功和失败。某工业集团的一位高级副总裁表示:“在一个权力下放的公司，评估个人表现并采取纠正措施更容易。”“在一个矩阵式的集中式环境中，因为责任可以被分担，平庸的人可以存活很长时间。”
从中央到去中心化:可能吗?值得吗?
与我们交谈过的大多数高管都认为，中心化的公司如果真正致力于它，是可以去中心化的，但指出这将是极其困难的过渡，因为它需要文化和人员的转换。大多数公司都倾向于集中经营，因为这样可以在短期内节省资金并保持盈利能力。
同样重要的是要记住，如果不以保持透明度和强大的业务治理为核心，企业就不能去中心化。一家制造商的总裁表示:“如果你不完全致力于(透明度和良好治理)，你可能会制造混乱。”“你最终会被总经理的心血来潮所左右——而你的成功取决于那些经理有多好、有多诚实。”
一家工业制造公司的首席执行官说，一个中心化的公司想要进行如此大规模的变革，也需要有极大的耐心。他说:“你必须愿意简化事情，把组织从官僚主义的枷锁中解放出来，还要有勇气和信念，知道事情不会在12个月内改变。”“我不能一觉醒来就跑马拉松。但我可以训练和衡量进步——这是同样的想法。”
采取这种做法的公司包括Crane Co.、Colfax Corp.和Marmon Holdings，它们都从知名的分散管理公司(如Danaher Corp.和ITW Inc.)聘请了一些员工。
一些工业集团正在采取行动去中心化，拆分为更小、更独立的实体，如通用电气(General electric Co.)、联合技术公司(United Technologies Corp.)、阿特拉斯Copco、Metso Oyj和英格索兰公司(Ingersoll Rand Inc.)。分权的一个吸引人的因素是合并、收购和剥离会容易得多。当公司是独立的业务，不与其他业务部门相互交织时，你可以更容易地增加公司，减少损失。
然而，去中心化并不是所有公司的圣杯。资本密集的商业模式往往对这种模式的需求或机会较少，而且集中化也有一些关键的好处。中心化公司的领导有深有窄的专业知识，善于在他们的同事之间达成共识和一致，并能制定出有洞察力的特定领域的战略。此外，可能在某些行业、市场和情况下，中心化是最有意义的。去中心化并不适合所有公司。在一个去中心化的公司里，领导者要同时承担多个职能，需要知道这些职能是如何协同工作的。乐动app下载对你的公司来说，分散还是集中最终取决于你的价值创造战略。
一场胜利永远不够:挑战性能极限
去中心化是一种有意识的、始终如一的选择，它抵制并蔑视中心化逻辑。这些公司的领导者相信这种结构能带来更好的回报，并接受这种独立的管理风格不那么注重协作和影响力——在集中式和矩阵式的组织中，这种能力是很重要的。他们也承认会有一定程度的重复成本，并相信他们的文化和哲学可以抵消这些成本。
对于接受了去中心化模式的公司来说，有明显的好处:高度负责的领导者像企业主一样行事，在整个公司推动一种必胜的文化。正是这种所有权心态创造了专注、责任和动力，为投资者带来了高回报，超过了这种结构可能导致的成本重复。
并不是每个领导者都能在这种环境中茁壮成长，但那些能做到的人能将自己的技能和组织提升到新的高度。虽然很多
公司通过超过前一年的回报或达到10%的息税前利润来标志增长和成功，分散的公司没有同样的满意度，通常达到20%以上的息税前利润。“你认识到你已经取得的成就，然后推动你的组织走得更远，”一家公用传感器公司的总裁解释说。“这是没有限制的。不管你的利润有多高，你永远不会停止。”
注意:本文最初发表于工业周．
