在2019冠状病毒病爆发之前，首席财务官的职位已经在重新调整，然而，全球大流行实时表明，首席财务官的作用远远超出了资产负债表。通用汽车公司(General Motors Co.)的首席财务官保罗•雅各布森(Paul Jacobson)表示:“在过去的十年里，首席财务官已经演变为战略家，而不仅仅是会计。”
在危机最严重的时候，首席财务官正忙着确保企业有足够的流动性以维持生存，而在经济复苏期间，需要管理的事情更多——重返工作岗位，缓解持续的供应链中断，以及各利益相关方对环境、社会和治理(ESG)问题的高度关注。我们采访了行业首席财务官，了解他们的角色是如何演变的，他们从大流行中学到了什么，以及首席财务官角色的新定义可能是什么样子。
平衡新技术与人类互动
在疫情期间，技术使许多工作人员可以远程工作，大多数组织的生产力并没有下降，许多组织的效率甚至更高。卡特彼勒公司(Caterpillar Inc.)首席财务官安德鲁•邦菲尔德(Andrew Bonfield)表示:“科技以一种我们从未想过的方式提高了生产力。考虑到我们让人们经历的巨大变化，它的效率之高令人惊讶。”
虚拟会议的兴起消除了旅行问题，在某些情况下，还建立了更紧密的联系。领导者能够更频繁地与他们的全球团队会面。邦菲尔德说:“在疫情暴发的头几个月里，我们的首席执行官通过50人的虚拟会议与卡特彼勒的1000名高管会面。“如果他要去所有160多个地方，那么他需要花一年的时间去见那么多人。”它在投资者方面也有帮助，将典型的电话会议格式改为视频电话，创造了一个更以人为本的环境。
此外，技术的近乎无缝的适应有助于改变对远程工作的负面看法。艾默生电气首席财务官弗兰克•德拉奎拉表示:“我们是一家非常传统的制造公司，我们没有在家工作的政策，这在吸引和留住人才方面开始成为一个竞争问题。”“我们了解到，许多关键功能至少可以部分远程完成，因此，我们现在乐动app下载有一个试点灵活的WFH政策。”
尽管许多公司给予员工更大的灵活性，但让人们重新回到工作场所是一项挑战。如果不是所有家庭成员都接种了疫苗，有些员工就会持续存在健康问题，而有些员工已经适应了更平衡的生活方式，不想放弃疫苗。这使得各个组织的高管们开始猜测未来的企业文化会是什么样子。雅各布森指出:“没有一个正确的答案——对于首席财务官来说，我有需要呆在办公室的人，也有执行永远不需要再来办公室的职能的人。”乐动app下载“你如何跨越这一界限，创造一种包容的金融文化?”
领导者需要在人际互动的渴望和利用新技术的效率来留住和吸引员工之间找到平衡。江森自控(Johnson Controls)的首席财务官奥利维尔•莱奥内蒂(Olivier Leonetti)指出:“我们发现了我们不知道自己能做的事情，工作将永远不同。”“领导力将永远不同。”德拉奎拉补充说:“没有什么比危机更能集中管理团队的精力了。在领导力、优先事项和参与方面，我们将从中学到很多东西，这将有利于我们向前发展。”
供应链变化无常
一旦全球供应链停止，需要一段时间才能重新启动，造成全面中断，这种情况在大流行期间一直存在。半导体芯片短缺和部分地区的劳动力短缺是企业必须克服的系统性冲击。一些工业公司很好地经受住了这场动荡。在卡特彼勒，邦菲尔德指出，他们很早就看到了2021年经济好转的潜力，所以他们有意识地决定持有额外的零部件和库存。这是一个巨大的帮助，减轻了一些(虽然不是全部)来自德克萨斯州极端天气条件的供应链挑战，以及许多公司目前面临的芯片短缺。
随着消费者支出大幅回升，通用汽车销量飙升，在芯片短缺引发供应链中断的情况下，该公司有望实现创纪录的12个月业绩。雅各布森说:“消费者没有像电影或餐饮这样的消费媒介，所以人们选择购买新车和奢侈品。”“我们生产汽车的速度不够快，无法满足需求。”
艾默生对自己的供应链也有了一些渐进式的了解。德拉奎拉说:“当它受到创伤性压力时，你会学到一些东西，并做出一些调整。
然而，没有一家公司能完全避免供应链的停顿，这导致许多领导者重新思考单一采购是否足够——特别是在地理或地缘政治不稳定的地区。邦菲尔德指出:“双重采购的成本可能略高，但这是一种保险措施。莱奥内蒂补充说:“我们现在明白，单一来源和单一端口的制造可能是一个问题，我们现在在替代方案上花了更多的时间。”
环境、社会和治理上升
投资界已经逐渐重视ESG的重要性，媒体也给予了它更多的关注。雅各布森指出:“这已经从一种礼节变成了估值中的绝对关键因素。”虽然许多工业企业确实希望建立更可持续的做法和政策，但这些转变需要时间，需要整个高管部门的关注，而不仅仅是首席财务官。邦菲尔德指出:“我们不可能在一夜之间就找到化石燃料发动机的替代品。”
在缺乏客户需求的情况下，也很难做出这样的转变。邦菲尔德表示:“过去，我们曾推出过电动挖掘机，但没有人愿意购买，因为价格溢价太高，而在某些应用中，转向电动设备的压力目前并不存在。”
在早些年，ESG主要关注环境，而社会和治理组成部分的重要性在去年呈指数增长。雅各布森说:“企业领导人不得不在他们的社区加强工作。“如果你不做ESG路演，你最多会错过机会主义投资者。最坏的情况是，你将失去(目前的)投资者。”
首席财务官的未来
首席财务官的角色一直在演变——甚至在疫情爆发之前。现在，数字和控制成了筹码，首席财务官们必须准备好展示和提高他们的软技能，以确保他们能把握业务的脉搏。德拉奎拉说:“你不能只做财务首席财务官，你需要获得整个公司关键人物的信任。”莱奥内蒂补充道:“这是一种比以往任何时候都更多人参与的游戏——我花了更多的时间在球队中，我很快就会解决那些不能正确地玩游戏的球员。”
随着财务职能的不断变化，企业对财务领导能力的要求也在不断变化。莱奥内蒂说:“如今，我在寻找经历过危机的人。
在企业寻找未来首席财务官人才的过程中，有一些关键特征和技能是他们应该留意的:
- 灵活的思想家
拥有不只是数字视角的首席财务官是帮助企业思考重大危机的关键。邦菲尔德说:“我最大的问题是，我在这里有很多‘如果你想担任高级财务职位，你就必须成为注册会计师’的遗训。“我必须改变这一点。”雅各布森补充说，他希望在财务团队中有更多“能看清形势”的人，拥有“通过预测和情景规划来评估公司未来的发展方向”的技能。
此外，还需要能够在表达异议的同时最终寻求共识的金融领袖——就像在董事会一样。“我们想要的是与众不同的人，他们有自己的观点，不怕说出自己的观点，”莱奥内蒂说。“但在一天结束的时候，我们做出了一个决定，然后需要所有人作为一个团体达成一致，并采取行动。”
- 增强的ERM/场景规划技能
尽管即使是最有才华的经济学家和未来学家也没有预测到一场大规模的全球大流行和经济危机，但COVID-19突显出金融领导人有必要测试新的、甚至可能是古怪的情景。邦菲尔德说:“风险评估和风险计划没有为大流行及其相关风险做好准备。”“我希望看到我们为下一次大流行制定另一项应急计划，专注于供应链的长期结构，如何分散制造能力，并确保两三个瓶颈不会影响你的业务。”
财务主管还必须更加熟悉风险识别和管理，这样他们才能主动应对，而不是被动应对。雅各布森说:“这是关于如何花时间评估风险的决定:我们是做一个定量评估来看看我们是否可以预见它，还是我们只是在这种情况下做最好的准备，如果它再次发生。”
- 更强的传播者
与各种利益相关者群体(如投资者、供应商、客户、政府)之间更强的沟通技巧将是必要的——这不仅是因为危机，还因为各公司已经发生了更大规模的变革。“我们花在沟通上的时间比以往任何时候都多，”莱奥内蒂说。“我们比以往任何时候都要花更多的时间进行大规模沟通。”
- 协作
首席财务官必须与公司内外的团队合作。雅各布森说:“合作是很重要的，你需要建立跨业务的关系，说你所支持的业务的语言，并理解同行面临的挑战。”
在外部，利用这些相同的协作技能在银行和咨询业建立关系是很重要的。
尽管所有这些能力对首席财务官来说都很重要，但对任何角色都没有完美的定义，衡量首席财务官能力最重要的指标之一就是不断学习。雅各布森说:“不要以为你无所不知。”“带着永不满足的欲望去倾听和学习。”
当财务团队应对新的环境和挑战时，他们在不确定性面前的领导能力将是至关重要的。“这就像赛艇，舵手扮演着关键的角色——没有人认识这个人，他们从来没有站上领奖台——但这就是我们所扮演的角色，”莱奥内蒂解释说。“节奏和引导比以往任何时候都要多。”
