2020年6月12日和16日，亿康先达召集了20多名来自欧洲大型企业的首席财务官，举行了两场不同的虚拟会议。来自英国、德国、意大利、西班牙、比利时和法国的企业高管代表出席了会议。这是亿康先达第三次为首席财务官提供论坛，让他们就如何领导度过当前危机交换意见，此前的会议曾在3月和4月举行过。
对话的重点是首席财务官作为领导者在适应正在出现的“新常态”时所面临的挑战。以下是一些关键的见解。
在整个欧洲，公司都在让部分员工回到办公室。与此同时，所有首席财务官都认为，未来员工将更多地在家工作。这听起来很简单，但实际操作非常复杂，充满了风险
作为公司的财务总管，首席财务官们必须在两者之间取得平衡:一方面要抓住永久性在家办公带来的(房地产)成本节约，另一方面要努力预测(并强制)这种新工作方式的形式(例如，强制或激励员工在办公室工作一定天数)。首席财务官们将不得不考虑一系列挑战:WFH是强制性的还是自愿性的，针对谁;实体办公室将采取什么形式;更重要的是，如何在日益虚拟的工作环境中保持团队精神和打造文化。这是不可能从财务上进行评估的，但如果操作不当，代价可能非常高昂。尽管成本是一个问题，但首席财务官们在电话会议上表示，他们主要关心的是公司文化和大量在家办公员工的可持续性。
许多公司都鼓励相当一部分员工到办公室上班。在这样做的过程中，他们优先考虑那些无法在家完成工作或工作非常困难的人，或那些需要与他人密切和实际合作才能完成工作的人。在这种情况下，公司试图让回到办公室尽可能“容易”，从支付出租车费用到在工作场所提供COVID-19检测，以确保员工尽可能感到安全。
要确切地预测粮食跳高的“正确”水平仍然非常困难。没有指南，也没有先例。但所有人都一致认为，每个人都要通勤、拥有巨大的房地产和昂贵的地点，以及人们认为只有面对面的会议才能产生亲密关系的时代，真的已经结束了。正如一位首席财务官所说:“妖怪已经从瓶子里出来了。”
随着疫情的长期性，首席财务官们越来越多地将注意力转向他们的人员领导责任。在有限的时间内实际上管理一个现有的团队是一回事。让新队员融入球队并创造一种团结的感觉是完全不同的事情。在全球重大健康危机的背景下，如何继续激励、激励、授权和领导一个虚拟团队，对所有首席财务官来说都是一个重大挑战。
随着时间的推移，许多首席财务官在他们的组织中发现了更多的心理健康问题。这是在持续的、有时是提高的生产力的背景下进行的。员工们似乎越来越艰难，而个人环境、工作不安全感以及不断增加的表现压力似乎也在造成影响。
首席财务官们敏锐地意识到，他们的领导能力和责任正面临前所未有的考验，所有人都感到了巨大的责任感。许多公司已经开始想出与员工联系的新方法:从虚拟咖啡到只专注于互相签到的视频电话，再到更频繁地与团队成员举行临时会议和电话会议。然而，所有人都同意，这些都不能最终取代人与人之间的接触，或咖啡机旁快速(但通常很重要)的聊天。
一些人在对话中还强调，对他们团队的信任显著增加了——这主要是由于监督减少的必然结果。一位首席财务官强调了大型呼叫中心的例子:“我们过去的范式是，呼叫中心是一个让行为标准化的实体场所。但保持呼叫中心开放风险太大，所以我们决定分发数千台笔记本电脑和耳机，让人们可以在家工作。尽管我们没有监管人员到处走动，但它还是奏效了。”
在我们的电话会议上，许多首席财务官还承担着IT的职能职责。即使没有，他们也都与首席信息官有频繁而重要的互动。一位首席财务官提到，“我们的系统比以往任何时候都更有弹性，因为人们的家庭系统承担了大部分负载。”然而，与此相反的是，网络攻击的数量似乎大幅增加。正如一位首席财务官所言:“网络钓鱼攻击的数量呈爆炸式增长，我们的基础设施面临巨大风险。狮子总是会选择弱小的瞪羚。我们的IT系统是核心;没有它们，我们就不只是赤身裸体了。”未来，首席财务官们将需要成为IT和网络安全方面更出色的专家，并必须确保他们的首席信息官中有一个真正的盟友和专家。
数字化程度的提高也是首席财务官们关心的一个重要问题。大多数企业都面临着巨大的成本压力，自动化和数字化流程是提高效率的关键手段。在劳动密集型和危险的行业中，进一步的自动化也会降低伤害率。随着几乎跨所有部门开展业务的呼声越来越高，首席财务官们需要成为数字化领域的领先思考者，或者至少要能够提出正确的问题。
如今，企业开始更加关注长期发展，但也要谨慎，并认识到他们需要保持敏捷、适应能力和对变化的环境的警觉。首席财务官们仍然对无法预测感到谦卑。然而，从试图预测未来，到做出有助于塑造未来的决策，发生了明显的转变。一位首席财务官表示:“我们正在观察大趋势，看看它们与我们最初的假设和战略是否相符。然后我们试图将这些趋势和不确定性转化为数字。”然而，另一位首席财务官承认，“我们越能坚持战略趋势和问题，而不是把它们转化为数字，我们就会越好。”首席财务官们同意，他们必须评估是否有任何实质性的变化影响了公司最初的战略。
对大多数首席财务官来说，流动性问题仍然是首要的问题，密切关注需求和供应链的演变也同样重要。所有这些都使得向投资者和市场提供任何可靠的指导变得极其困难。不过，投资者一直保持耐心和理解，尽管一些公司预计，要求它们拿出更多具体答案的压力会加大。在许多情况下，与投资者的互动已经变得更加频繁，许多关系已经加深。
尽管如此，许多首席财务官承认，从长远来看，目前的架构不利于与投资者建立牢固的关系，更不用说建立新的关系了。一位首席财务官表示:“我们是一家中型股公司，正在寻找新的投资者，尤其是在美国。然而，由于我们无法面对面交流，投资者往往会调整自己的时间，将其分配到大盘股上。”显然，虚拟关系的亲密度和有效性是有限的。
在大多数公司，首席财务官也是董事会成员。这场危机意味着董事会会议的频率增加了，而持续时间减少了，这反映出需要更经常地相互通报情况。在某些情况下，简短的董事会会议每2-3周举行一次。尽管这有助于更好地协调和更统一的方法，但也给一些首席财务官带来了沉重的行政负担。其他首席财务官发现，与董事会接触更具挑战性，因为虚拟环境和无法“读懂房间”使这一切变得更加困难。
首席财务官对全球大流行的最初反应主要集中在流动性、灵活性和沟通方面。随着危机的发展，首席财务官们开始更深刻地思考未来的道路，他们正试图在利用危机带来的机遇与保持意识和认识到，当前这种特殊时期需要高度的务实和好奇心之间取得恰当的平衡。正如世界发生了永久性的变化一样，成功CFO的要素也发生了永久性的变化。在未来的年月里，所需要的职能技能和领导能力的广度必然会增加。
