在我们讨论搜索过程之前，重要的是在公司背景下调整D&I的定义。有几个定义，但一个普遍接受的定义是:
多样性就是要认识到差异，认识到决策过程中不同视角的潜在好处。
包容就是要重视这些差异，让每个人都能在工作中茁壮成长;创造一种归属感，没有随大流的压力。
企业常犯的一个大错误是把D&I目标当作搜索过程的附加项。这不仅是一个错失的机会和沮丧的根源;这也是对D&I议程的误解。
在概念层面上，是追求平等与追求公平的区别。平等依赖于通过不论人们的需要都一视同仁来创造公平的结果，而公平依赖于试图通过根据人们的需要不同对待人们来创造公平的结果。(D&I倾向于公平，而搜索过程历来倾向于平等。)
此外，搜索过程通常充满了无意识的偏见，无意中被设计成按照已经在组织中工作的人的模式招聘，形成了恶性的强化循环，反对而不是支持D&I目标。
组织纠正这一问题的方法是坚持多样性是搜索的主要优先事项，这是有帮助的，但在调整搜索过程本身的基本原则方面却有所保留。在不改变基本做法的情况下坚持多元化招聘可能意味着“我们需要更多多元化的员工，但他们需要更像我们。”这可能会影响到找到候选人的能力，以及之后的留任和工作满意度。
我们坚信，企业需要一个多元化和包容性的搜索过程，这需要对这个过程本身进行重新想象。下表解释了一个新的搜索过程是如何工作的。
平等与公平之争
重新想象搜索过程:不是二分之一非此即彼，而是找到目标和信心之间的最佳平衡
每走一步，不仅要更加努力工作，还要以不同的方式思考和行动。我们坚信，只有当企业开始坚持这样做时，变革才会在结构上发生。需要明确的是，我们并不认为这是一个二元的问题，而是公司必须以越来越高的信心去探索的一个范围。
例如，在搜索策略中追求狭隘的地理、行业和职能经验会极大地增加“全是白人”的候选人长名单的机会。公司必须问自己:“在哪里可以找到职能、地域和行业经验的代理，这样我就可以扩大而不是缩小我的搜索范围?”
类似地，角色说明通常是按照公司中大多数种族和性别群体的基调和模式编写的。冒着老套的风险，但只是为了强调，如果主导的公司文化是大男性，盎格鲁-撒克逊，充满了对流行词汇的过度依赖，如“价值创造”，“财务成果”和“个人责任”，这是最重要的，这可能会使候选人失去在个人特征，思维过程和价值体系更多样化的候选人。
在职位说明中提及多样性和包容性越来越普遍，但往往从象征性转向专横，这两种情况都可能引起候选人的负面反应。
解决以上所有问题意味着你可能会有一长串的候选人名单，其中包括种族多样性。我们相信，大多数具有渐进思想的组织在逻辑上都希望列出或面试至少几个不同种族的候选人。但在少数情况下，过分依赖与招聘经理产生共鸣的“挂钩”(例如，熟悉的背景，熟悉的工作过的公司，熟悉的职业轨迹)会让多样化的候选人在纸上显得“安全的赌注”。另一方面，过度依赖性别和种族等个人特征，可能意味着只在这些个人特征上入围。
一个很好的平衡是在进行面试之前坚持面试候选人的多样性。一个例子是鲁尼规则，它的起源可以追溯到美国的国家橄榄球联盟。该制度要求球队在担任主教练和高级足球运营职位时面试少数族裔候选人，一些公司已经采用了这一制度。
一旦候选人被列入候选名单，如何评估他们对最终结果有很大影响。从历史上看，过度依赖过去的经验和业绩记录。尽管这应该继续在总体评价组合中保持健康的代表性，但它可能导致结果的多样性降低。如果你想增加员工的多样性和包容性，其他的标准，如一个人的领导潜力(由他们的好奇心、洞察力、敬业度和决心证明)、文化贡献、个人身份，以及他们可能给组织的集体构成带来的差异化，都是重要的考虑因素。
例如，一个来自英国不同种族背景的第一代移民需要依靠好奇心来观察国内和国外的不同文化，洞察不同的解决问题的方法，情商和融入，以及克服他或她成长过程中不可避免的挑战的决心。尽管这项研究还处于早期阶段，但认为个人环境与未来的管理潜力有关并非没有道理，为什么公司不能从中受益呢?
接下来的面试。从历史上看，一个面试小组是由与招聘决定密切相关的人组成的。一个多元化的小组将更加平衡，并提供一个更全面的公司代表，为候选人带来更全面的体验。不幸的是，关于如何在面试中探索D&I话题并有意识地使面试具有包容性，几乎没有向高级领导提供面试培训。
最常见的无意识偏见是指在种族和精英制度之间进行权衡的隐含假设(例如，“我会喜欢一个多元化的候选人，但不会在质量上妥协”)。同样，作为领导者，想要“庄重”也经常被提及。然而，这可能有利于那些来自鼓励展示社会自信的文化的候选人，而歧视那些来自这种文化可能被反对或英语不是第一语言的文化的候选人。
另一方面，有意识的包容是自信地探索某人的“生活经历”，将其作为过程中积极和积极的一部分，而不是从切题的对话中进行假设或推断。他们的种族背景如何塑造了他们?它是如何让他们以不同的眼光看待一种情况的?它是如何影响他们的职业和生活选择的?他们如何保持自己的独特性?是什么让他们担心别人对他们的看法?同样，大多数高层领导也不熟悉公司的多样性统计数据，当被候选人问到这个问题时，他们经常会被难住。尽管有良好的意图，但在D&I议程上，向高级领导人提供的高级面谈培训和支持机制不足。这是一个错失的机会。
心理测量学是一个尚未被充分开发的途径——越来越多的公司将其作为候选人评估的一部分，它可以成为客户和候选人进行更深层次对话、建立信任和关系、加深彼此舒适度和理解的一个伟大的探索工具。心理测量工具是把对话带到一个更真实的地方的跳板，对于一个可能对候选人持观望态度的客户来说，它可能是是和否的区别，反之亦然。然而，心理测量学的重点需要从仅仅是客户评估候选人的工具转变为客户和候选人共同使用的工具，以理解差异并寻求共同点。
参考也可以重新想象，因为随着时间的推移，种族多样化的候选人可以经历重大的“身份转变”，因为他们的身份适应了他们的工作环境。在英国生活了一年、来自更为恭敬和等级森严的“家乡”文化的多种族中国或印度候选人，在该人适应新环境几年后，听起来可能会非常不同。为了获得一个整体的观点，在一个多样化和包容性的过程中，不像在典型的搜索过程中引用更注重“最近的”，应该更强调参考随时间的演变。
合同谈判和结束也是差异化的一种途径，因为不同的人才可能重视不同的东西(例如，一位女性高级领导如果是一位母亲，可能会重视工作场所的灵活性，而一个种族多元化的领导可能更喜欢住在一个国际化的地方，这样他可以更容易融入社会)。超越基础+奖金+长期激励计划的思考，更果断地解决你面前的个人最关键的问题是非常值得努力的。
最后，一旦一个人加入了一个组织，人力资源团队会帮助并自动应用他们的标准入职流程。不幸的是，这些很可能是不够的，因为多样化的人才可能需要更多结构化的支持，比如绘制利益相关者、建立关系、理解文化差异、工作节奏、与其他具有相似背景的多样化个体联系等。包容不应该留给有机的努力和机会，而应该通过我们所说的“加速整合”过程系统地建立起来。
我们认为，重新设想搜索过程是种族议程上一个关键的“改变游戏规则”时刻。
