危机时期人类可持续表现的激进思考

Tignum首席执行官Jogi Rippel和首席性能官Scott Peltin讨论了Tignum方法的一些基本原理，并打破了一些神话。对乔吉和斯科特来说，压力不是敌人——它是我们最好的提高表现的工具。虽然冷静和专注当然很重要，但持续的平静可能不是你所需要的。纪律是令人疲劳的，所以你不能总是只指望它。相反，Tignum的创始人主张为那些寻求在所有情况下最大化自己影响力的领导者们采用一套快速、简单的针对具体情况的技巧。

约吉和斯科特相识于近20年前的一个精英运动员训练设施。这两个人——一个是营销企业家，一个是消防队长——因对人类可持续表现的基本原理的热情而结下了友谊。从那时起，他们为领导者建立了久经考验的实用技术，以科学为基础、数据驱动的方法论为基础。

乔吉亲自加入了我们，斯科特则通过视频会议出现。在我们的谈话中，他们都非常专注和警觉——两位领导人言行一致，完全专注于当下，并与当时的形势保持协调。

我们向Tignum的创始人询问了可持续的人类绩效是什么，为什么它在当今是一个如此大的挑战，以及如何实现它。

勒夫:可持续的员工表现对我们来说是关于你如何出现，你如何思考，你如何准备会议，你在会议中的表现。简而言之，这是关于如何创造影响力。我们从三个层面来看待可持续的人类表现。首先，从大脑和生理学的角度来看。你体内的所有系统都在全速运转吗?

第二个层面是关于日常挑战。你能应付所有不同的挑战，并带来影响和高效的表现吗?

最后一个关卡是关于关键时刻。在这些关键时刻，你如何做到最好?这一水平是一个真正的乘数——忙碌、不堪重负的领导者需要利用每一个他们可以利用的乘数。

我们正努力关注如何让你的思维更加敏捷，并拥有更高的表现弹性。如何拥有能量，给予能量，繁殖能量。社会正处于危机循环中，领导者的代价是巨大的。他们需要不断改变计划，提出新的解决方案，具有很强的适应性。我们看到，大多数人都没有做好准备。他们没有工具和策略，因此，他们没有应有的思维敏捷性或适应力。有巨大的疲劳。他们在挣扎。

史考特:为什么我们本该变得更强壮，却因压力而变得更虚弱?在我们生理机能的各个方面，当我们加载并恢复时，我们会变得更强壮。那么，我能把我的一天分开，这样我就能在工作间隙恢复了吗?我能把恢复作为我过渡和准备的一部分吗?这样我就能更好地参加下一场比赛了。

有微型工具，比如呼吸，我可以有目的地改变我的能量状态。当我选择合适的工具时，我会问自己一些问题，比如我是需要冷静还是需要传递能量。传输能量并不意味着要大声喧哗。很多人认为能量倍增器就是那种不停地轰隆轰隆的人。但我们的研究表明，能量乘数是很奇怪的。他们会问很棒的问题。他们是很好的倾听者，富有同情心，有同理心。当你在两件事之间切换时，如果你不能快速切换，你不仅在浪费时间，而且你的大脑也无法解决你的新问题。

想象一下，你刚刚参加完一个与乌克兰危机相关员工打交道的会议。现在你要处理的是一个完全不同的问题，它可能与你未来六个月的战略有关。Tignum方法是围绕我可以选择应用的工具构建的，这取决于我现在面临的挑战。

勒夫:当新冠肺炎来袭时，每个人都挽起袖子说:“好吧。我们如何解决这场危机?”但危机持续的时间越长，人们就越疲惫。我们想，“这怎么可能?他们睡在自己的床上。他们不是在旅行，所以没有时区差异。他们不上班。我们的数据显示，他们的睡眠时间更长。那么，他们为什么会感到疲劳呢?”

然后我们意识到这不是身体上的疲劳。我们的数据清楚地表明，领导者经历着非常不同类型的疲劳:认知疲劳和情绪疲劳。这十年充满挑战，经历了各种变革和危机——人工智能爆炸、数字汽车、气候变化、供应链问题。一方面，你感到疲劳。另一方面，作为团队和领导者，你需要解决复杂的问题。这是残酷的,对吧?

当人们疲劳时，他们很快就会恢复习惯性行为。偏见出来。他们走捷径。他们可能会生气。他们不好奇。所有你不应该做的事情来解决这些复杂的问题。这就是成本如此之高的原因。我们把目前看到的这种挣扎称为影响危机。在这个不断变化和危机的复杂世界里，你怎样才能产生更大的影响?

史考特:你需要一个强大的工具箱——你不能只使用一个工具。我给你们举个例子。冥想是重置认知和减少整体压力的好方法。但对于很多依靠手机度过一天的人来说，到了下午1点，他们就会被太多东西轰炸，需要退机重新开始。或者他们可能需要一些他们现在就可以使用的小工具，一个快速的心理意象，一个快速重置他们的意图，一个在一分钟而不是20-30分钟内起作用的呼吸技巧。

锻炼也是一样。我早上起床，做一些严格的运动，感觉精力充沛。我的肾上腺素会持续一整天吗?当我后来的疲劳是锻炼带来的身体疲劳和参加Zoom会议带来的认知疲劳，不得不想出新的答案和解决问题时，就不会这样了。我需要选择能让我一整天都成功的运动——我可能需要在一天中使用运动来重新激活我的大脑，让自己充满活力。

还有，我可能有情绪疲劳。假设我在乌克兰和俄罗斯都有员工，在社交媒体上人们要求我们做正确的事情——但正确的事情是复杂的。这不仅仅是非黑即白，因为我们并不是生活在非黑即白的世界里。我的物理恢复工具在这里根本不起作用。这就是我需要一个强大的工具箱的地方。

勒夫:每个组织都试图通过福利项目来解决这些挑战。但幸福或多或少意味着:吃得干净，多运动，多睡觉。当你这样做的时候，你会感觉更好。当你感觉更好的时候，你会表现得更好。我们说它要复杂得多，因为每天我可能会遇到不同的挑战，负荷和强度可能会增加。

史考特:高管们说得对，他们可能没有时间去做那些只需要30分钟的事情。但只要一分钟，我就能在走进办公室之前设定好我的意图，询问我希望别人如何看待我，我希望别人知道什么，我希望他们有什么感受。我可以决定我的最佳性能状态，我应该拥有的能量水平。我可以检查自己是否具备好奇心和同情心。如果我不花时间，我相信自己会即兴发挥。但我们都不是好的边锋。丰富的经验可能会有所帮助，但如果你说:“我没有时间展现我最好的一面。”这几乎是一种傲慢的态度。当你做关键决定的时候是很危险的。

勒夫:我们认为现在应该发生的是思维模式的转变。假设一位领导进入了一个艰难的、紧张的、必须取胜的项目，但有一个额外的要求:在项目结束时，我们不仅不会筋疲力尽或精疲力尽——我们都将变得更好和更强10%。想象一下这是怎样的转变。现在，当我们谈论人类的表现时，通常是关于避免危机:我们需要确保没有人在旅途中摔倒，没有人撞车。我们不能太用力，因为我们需要小心。在我们看来，这种想法太小了。这就像爬山一样。当你到达山顶时，你认为需要一架救援直升机把人带下来吗?不，他们得一起走。在一个关键的项目中，你必须能够一直完成任务。

史考特:如果你想想人类的生理机能，我们生来就会承受压力，恢复，并重建得更强大，为下一个压力做好准备。如果我是一名高管，当我一天都在不停地走、走、走的时候，我可能会错过一个让自己变得更强大的机会。我该把这些时间放在哪里去恢复和补充呢?有些情况发生在宏观层面。在这一年里，我可能会有机会检查，重置我的自主神经系统(战斗或逃跑)，并重新专注于重要的事情。但即使是在每周或每天的基础上，我也可以有意识地花一些时间来反思和充电，重新处理我刚刚承受的压力。然后，它不再是一种持续存在的创伤或压力源，而是在我的大脑中重新编程，成为我从中学到的教训。

整个团队围绕可持续的人类表现创造亚文化是一种巨大的力量。他们说同样的语言，使用同样的工具，有同样的决心从压力中变得更强大，希望在家里表现得更好。一些领导和团队会让我们加入，因为他们想要那种文化，我们帮助他们建立这种文化。然后他们为下一次危机做好准备，这样他们就可以问:我们现在需要做什么?我们的时间表是什么?每个里程碑的人员性能需求是什么?

勒夫:当意想不到的事情发生时，我可能会太累而无法制定新的计划。但在我们的思维方式中，我们会提前制定计划，并执行它们。这就是可持续发展的人类表演者应该做的。然后，根据情况，我选择一种我已经知道的方法。

我们很想听听蒂格纳姆的领导们是如何充分利用工作和休闲时间的，什么样的技巧对养成新习惯最有效，以及他们的方法是否有可衡量的影响。

史考特:大多数人都不会像一个高绩效的人那样计划他们的假期。他们知道什么时候去哪里，谁和他们一起去。但他们不会想，在假期结束时成功会是什么样子?最后我想成为什么样的人?他们也没有遵循一个从工作开始到工作结束的过渡过程。然后他们不能从假期回到工作中。他们的大脑因为度假而变得有点糊里糊涂，他们受到了要求的海啸般的冲击。那是缺乏准备。

我们与许多高管合作，帮助他们使用流程来计划假期，并在假期结束后重新集中精力。他们会问这样的问题:当我回来的时候什么是最重要的?我需要做的三个项目是什么?我需要立即联系哪五个人来推动事情的发展?这样，他们就能克服惯性，开始建立动力。

至于习惯，当我们建立了如何建立和改变习惯的模型时，我们回到了绘图板上，思考什么对人们真正有效，什么不有效。想想一个习惯。它开始于一个选择:我必须在这个或那个之间做出决定。然后，我有意识地确定选择一个特定选项的好处。如果我反复选择那个选项，我就会习惯它。我是无意识的。为了决定我想要养成什么样的习惯，我必须回到基础上来。我如何定义自己，什么样的行为或选择会帮助我成为那个人?我怎样才能把这些行为分解成小的，这样我才能建立动力?不奏效的是纪律——因为纪律会疲劳。 If I think that I just need to get harder, tougher, more disciplined, I will get fatigued and my discipline will wane. I’ll judge myself, and be filled with shame and guilt. Then I won’t want to take on a new habit or try again. That’s the worst place to be.

勒夫:这不是关于纪律或更多的磨练。这是关于有一个清晰的“未来愿景”——在你所有不同的角色中，你真正想要成为什么样的人，被什么样的人看待。很多人仍然认为工具是幸福软领域的一部分。但是为了理解我们的工具和策略如何改善业务结果，我们做了许多案例研究。例如，我们有两个团队承担着相同的任务——一个团队我们合作过，另一个我们没有。然后我们比较了业务输出，结果非常不同。

在另一个案例中，我们与一个团队合作，他们必须每四周在中国推出新产品，在6个月内把竞争对手赶下讲台。全队精疲力竭。数据真的很糟糕。我们帮助他们重新投入，提高能量，准备好工具。六个月后，我们把对手推下了领奖台。通过对比对照组和可量化的成功，好处是非常明显的。

史考特:在某种程度上，商业世界就像30年前的体育训练一样。对运动员的心态训练就是:要坚强。坚强起来。磨出来。很多运动员精疲力竭，职业生涯很短。现在我们所处的时代，像罗杰·费德勒和拉斐尔·纳达尔这样的伟大运动员都能维持他们的职业生涯。我们正处在人类在体育运动中表现最好的时代，因为运动员正在运用工具和技术。所以我们应该小心我们所认为的软。

勒夫:我们的研究表明，存在影响危机:领导者们明确表示，他们没有产生他们想要的影响。我们有生理数据，行为数据，表现习惯数据，行为偏好数据，所有这些东西，但简而言之，它是关于产出的。如果领导者不能产生他们所需要的影响，尤其是在当前的艰难时期，那就太可悲了。带着正确的意图进入正确的情绪状态——这就是秘密。在有些会议上，为了取得成果，我需要表现得咄咄逼人，甚至可能有点咄咄逼人。有时候，我需要保持谦逊，淡化自我，多倾听。如果你感到疲劳，这样的改变是很难的。这就是为什么让人们在会议间隙快速使用工具和策略是至关重要的。

作为一名领导者，在白天，有很多场合你必须产生影响，触动人们。如果你不能这样做，因为你的油箱几乎是空的，你没有能量，你就输了。但是，当领导者和团队使用人力绩效工具对关键项目产生巨大影响，并在危机中变得更好而不是更弱时，他们的能量就会辐射到整个组织。在商业领域，我们需要更多的能源倍增器，而更少的能源吸收器。

充满激情的领导者和创新的解决方案传递了大量的能量，我们在会议后仍然感到兴奋。首先，我们对拥有一套快速见效的工具的想法很感兴趣，这些工具可以使你的心态与即将到来的需求保持一致。在这一天各种各样的会议和活动都需要顶级状态的情况下，这样的准备可以起到巨大的推动作用。我们与乔吉和斯科特的谈话拓展了我们的思维，让我们渴望尝试蒂格纳姆的方法。