我们和我们的同事对首席执行官和其他高管如何应对COVID-19危机的复杂性和不确定性有着独特的看法。自金融危机开始以来，亿康先达在全球范围内召集了超过1200名高管进行讨论，本文作者仔细研究了从消费品、汽车到石油和天然气等领域的20多位领导者的反应。
在这些对话中，有一件事给我们留下了深刻的印象:绝大多数商业领袖告诉我们，他们在危机中感到活力充沛，而不是不知所措。正如一家全球消费品公司的领导告诉我们的那样:
我们能够在几天内做出决定，而在危机发生之前，这需要几个月的时间。政治障碍和个人议程正在被抛到一边。每个人都在做正确的事。我们现在最大的问题是:我们如何确保把这种速度和节奏装到瓶子里以后再喝——并在危机之后保持这种文化转变?
随着企业从短期危机管理转向复苏和重新想象的任务，对领导者来说，提取和“装瓶”危机期间发生的文化转变的精髓至关重要。我们观察到，这种灵丹妙药有三个基本成分:目标、好奇心和情感承诺。拥抱这些活力推动者的领导者，不仅有可能在危机中和危机后增强组织的韧性，而且有可能更新甚至彻底改造它们。他们可以掌控周围的复杂环境，而不是被复杂环境所控制。
COVID-19危机如何改变组织
许多领导人表示，在2019冠状病毒病危机期间，工作量巨大，挑战复杂，似乎永无止境。这些高管深感有责任确保客户和员工的安全，为社会应对危机做出贡献，并确保公司的生存和长期可持续发展。然而，与此同时，许多领导者正在经历——并帮助激发——他们公司工作方式的转变。我们采访的几位首席执行官表示，他们看到了这种转变令人兴奋的未来可能性。
考虑到金融危机期间远程工作的大幅增加，加速数字化成为企业反复报告的主题也就不足为奇了。但这种加速的规模是显著的:大多数高管表示，他们的公司在短短两个月内实现了3到6年的数字化进展。
事实证明，新的数字化工作方式比许多高管预期的更有效。他们告诉我们，远程工作的广泛使用提高了效率，而不是阻碍了效率。更重要的是，他们还经历了更好的对话和决策，打破了长期存在的竖井和等级制度。这些公司在与客户和供应商的合作中也在推动数字化的快速发展。例如，他们在虚拟客户参与方面开创了不同的方法，这可能从长远角度改变客户关系和内部组织。
另一个使首席执行官们感到振奋的重大变化是公私部门在紧急寻求解决危机带来的卫生和经济挑战的办法的过程中形成了新的合作程度。几位高管告诉我们，在商界和政府决策者之间的对话中，他们体验到了前所未有的开放和务实，这为双方创造了新的信任水平。
尽管COVID-19危机在许多方面都是前所未有的，但这并不是领导人第一次面临危机。一些人表示，2008-09年的金融危机以及近年来的其他重大动荡，在许多重要方面为他们应对COVID-19危机做好了准备。正如一位高管告诉我们的那样:“过去的危机教会了我一些宝贵的经验:确定谁能帮助你，频繁、稳定地传达信息，一次只专注于一件事。”
目标、好奇心、情感承诺:是转变的灵丹妙药
与我们交谈过的许多领导者都表示，他们的公司在危机期间扮演了更广泛的社会关怀角色。例如，一家全球食品服务公司的高管谈到了公司在失业时期作为主要雇主的角色，并说公司已经决定继续招聘员工，即使客户需求大幅下降。一家消费品制造商的负责人告诉我们，他的公司为自己在帮助社会应对危机方面发挥的作用感到自豪，包括增加消毒剂、卫生纸和个人防护装备的生产。
对一些公司来说，在更广泛的社会目标上加倍投入是自然而然的事。正如一位高管告诉我们的那样:“高度道德和高度诚信根植于我们的原则之中，在危机中很容易被激活。”我们观察到，那些在危机前培养了强烈的共同目标意识的公司和领导者们非常自动地利用了这种意识——对他们来说，超越自我的思考和团结员工采取行动是很自然的。事实上，我们的研究表明，拥有共同的目标就像肌肉或练习一样，需要随着时间的推移而发展:那些在过去几年磨练过的人，现在可以在面临巨大挑战时加以运用。
目标也被证明是好奇心的跳板:致力于帮助解决社会问题正激发各行各业企业的创造力达到新的水平。对于许多领导者来说，将目标与个人意义联系起来，也自然会导致他们对组织、员工和利益相关者的情感投入。正如亿康先达董事长吉尔•阿德所言:“现在是领导者选择脆弱而非无敌的时候了。”
事实上，我们的研究和领导力咨询工作表明，有意识地强化目标、好奇心和情感承诺是加速组织转型最有力的方法之一。特别是:
在共同的目标中锚定公司未来的方向是在复杂环境中创建一致性的挑战的最持续有效的答案。拥有目标的领导者会超越像战略规划这样的线性方法，投入真正的精力向员工和其他利益相关者澄清，为什么加入目标所代表的“追求”是有意义的。
提高各个层面的好奇心是在复杂中建立舒适感并将挑战转化为创新的途径。这包括对世界的好奇心，面对意外和不确定的证据的好奇心，对可能导致指数增长的微小变化迹象的好奇心，最重要的是，作为一个个体学习和成长的好奇心。领导者在创造一个可以激发好奇心的安全环境中扮演着重要而有意识的角色。允许失败并为推翻假设的实验喝彩是至关重要的。
不断增长的情感承诺通过将员工个人的意义与整个组织的共同目标联系起来。如果在个人的日常习惯和决策中没有实现共同的目标，那它是没有好处的。领导者需要在创造这种集体意义上有意识地发挥作用。
这个由三部分组成的“灵丹妙药”能产生能量和活力，因此也是增强韧性的重要因素，使领导者和组织能够更好地应对危机给其市场和业务带来的挑战和不确定性。它有助于有意识地建立弹性，使组织和员工能够度过困难的情况，从失败中恢复过来，尝试新的路线，并在他们的方法和战略受到挑战时继续前进。在危机的复杂性和随之而来的“下一个常态”中，这些行为将需要作为一种永久的实践加以磨练和编排。
超越改进，走向更新和再造
培养目标、好奇心和情感承诺的领导者也能释放变革的巨大力量。他们有潜力超越传统的组织改进方法，更新甚至彻底改造他们的商业模式和工作方式。我们对组织转型的研究表明，公司可以在三个层次的变革中选择一个——改进、更新或再造——而最有技能的领导者可以在适当的时候有意识地在这些层次之间移动。
在改进在这个层面上，操作方法是使用已知和可控的途径追求稳定的进展;当组织的操作环境是已知和可预测的时，通常采用这种方法。在更新在这一层面上，企业及其领导人依赖于从过去的经验中获得的久经磨练的做法，但也渴望采用和磨练新的做法，他们将COVID-19危机等挑战视为激励他们这样做的动力。在…的层面上再造在美国，企业和领导者将此类危机视为一种催化剂，促使他们反思自己的做法，推动其商业模式发生深远变化。
在改进、更新和再造的水平之间存在着根本性的区别。考虑一下领导者如何定义组织边界的问题:
在改进层次上，什么属于组织的问题由“所有权”来回答。组织就是它所拥有的——资产、专利、雇佣合同等等。因此，领导者倾向于专注于有机增长或无机收购或剥离，以重塑业务。
在更新层次上，所考虑的系统是由金融交易连接起来的整个价值链。要使整个价值链繁荣，资产所有权不如与其他组织的结构化协作重要。领导者选择在这一层面运作的重点是建立和发展与其他组织的真正伙伴关系，从而为所有参与者带来“双赢”的结果。
在再造层面上，系统包括与公司活动相关的所有人和一切事物;“生态系统”是目前我们对这一观点最好的称呼。这个级别的领导者受到强烈的使命感的驱使，要使整个生态系统繁荣起来。他们塑造的组织能够考虑到所有利益相关者的多种观点——这些观点不仅包括客户，还包括作为系统一部分的所有与他们的活动有关的人。他们在系统的所有参与者周围画了一个“归属”圈，目的是让每个人都繁荣。
同样，不同层次的组织往往以截然不同的方式定义成功、吸引人才和组织内部协调。下图为领导者提供了一个指示性的自我评估工具，允许他们确定他们的组织目前在这些关键维度上的运作水平，以及他们希望它在未来的运作水平。反过来，这可以帮助领导者确定从哪里开始组织转型的艰难工作。
这种自我评估指出了一个重要的洞见:如果组织想要生存和繁荣，选择其需要运行的响应水平是领导者的有意识选择。尽管更新和再造的层次要求整个组织和外部世界参与未来国家的创造，但定义集体努力的雄心水平和基本游戏规则的行为本身仍然是来自顶层的真正领导行为，不能听天由命。这听起来颇有争议，但事实并非如此。共同创造需要一个环境、一个方向和一些有意义的、集体接受的边界来实现繁荣，而要建立这些，就需要比以往任何时候都更复杂、更成熟的领导力。
我们应该强调，在某些时候，组织和领导者在改进层面上运作是合适的，例如，在像当前这样的危机中稳定运营或确保公司的直接生存时。但即使在旅游、旅游和汽车等需求在COVID-19大流行期间受到严重打击的行业，领导人也有机会考虑并有意识地拥抱更新和再造。事实上，许多此类公司的长期生存和成功很可能取决于它们今天应对和掌握危机给其市场和商业模式带来的复杂性和挑战的能力。
学会面对和掌握复杂性
当我们看到商界领袖在应对2019冠状病毒病危机时，我们不禁想到海上皮划艇。皮划艇手是这项运动的大师，他们做好了充分的准备，以应对海上突然的风暴，那里的巨浪和狂风有倾覆和沉没他们的船的危险。他们知道如何“顺其自然”。新手会对危险做出反应，缩小他们的注意力，并寻求加强对他们的船的控制。有经验的划船者更有弹性:他们更有可能停留在当下，并与周围展开的更大图景相协调，并找到方法来利用自然的力量，而不是反抗它。新手可能会被恐惧压倒，而老手则更有可能体验到活力甚至兴奋——并将这一能力测试视为成长的机会。
我们对危机中的领导力的研究，使我们多年来与许多组织在领导力和复杂性方面的工作得到了印证。这项研究表明，一个组织及其领导人处理复杂性的能力——提出正确问题的能力，并根据答案迅速适应和发展的能力——比专注于计划的方法更有可能决定未来的成功，这种方法只押注于几种可能的情况。
这就是我们今天在领导人身上看到的，他们以一种全新的赋权意识和行动纲领来应对危机，并采用了一种在整个组织中培养活力感的领导方法。这些领导者就像皮划艇大师一样，是在应对外部的复杂性，而不是对它做出反应。当他们看到危机加剧的复杂性时，他们没有正视世界，感到不知所措和无力。相反，这些领导者能够有意识地选择他们的组织对外部世界的反应水平。
这样一来，这些领导者就可以敢于接受系统理论很久以前就采用的观点:世界并不复杂本身2019冠状病毒病危机并没有使它变得更加复杂。世界就是它本来的样子:一个无限相互关联的事实的现实，与之相关的我们，作为社会人，有特权创造对象、关系和意义。世界的复杂性取决于我们在了解它时决定去看什么。因此，我们对“外面是什么”的任何形式的集体表征都要比世界本身简单得多。我们决定聚焦一些对象和相互联系，我们通过行动呼唤它们的存在。我们决定忽略其他许多人，我们常常不知道“看不到”他们的后果。
“世界变得越来越复杂”这种普遍的感觉只是我们直觉的表达，即为了生存，我们需要升级我们与世界联系的方式的复杂性。COVID-19危机可以促使领导者提高其组织的成熟度，以发展更复杂的感觉和反应，以便在不断变化的环境中生存和发展。按照这种观点，复杂性并不是“外面”的敌人;它是领导者需要设计和适应世界的工具。领导者的责任是有意识地在组织中创造他们需要的内在复杂性，以适应世界。
在2019冠状病毒病危机中，组织和文化已经发生了重要转变。但不能保证这些转变会转化为持久的、长期的变化。我们采访过的一些领导者已经稳定了业务运营，正在积极与利益相关者联系，并共同思考如何发展他们的组织，以适应“新常态”。但其他国家则表现出较少的好奇心和想象力，而且它们在危机中所经历的精力和速度可能只会导致更好地执行其covid -19前的战略和做法——以及重组的供应链，使其全球相互依存程度低于以前。
在未来的几个月里，对于领导人来说，磨练和加强他们应对和掌握复杂性的能力至关重要。反过来，这将为他们开辟新的道路，甚至彻底改造他们的业务——最终，在培养好奇心和增强长期韧性的同时，更深入地参与他们更广泛的社会目标。
