从专家到法律负责人

在过去的十年里，行业和公司经历了比以往任何时候都更剧烈、更根本的变化。在这个VUCA(不稳定、不确定、复杂、模糊)的世界里，我们已经看到组织边界变得模糊，领导力也越来越受到挑战。律师事务所和内部法律职能也未能幸免于这场动荡。挑战包括，除其他外，由颠覆性技术引发的新商业模式、劳动力的代际变化、公众审查的增加、成本压力的增加导致法律活动的近/离岸转移，以及需要将流程数字化和有效利用人工智能以提高法律咨询的质量和速度。在这个时代，每个人都在持续的压力下表现出色，我们当中那些有目标感的人确实有一个指南针，而我们其他人却没有。因此，塑造和建立以价值为基础的律师事务所/法律部门文化的能力，激励每个人茁壮成长，朝着共同的目标努力，正成为一个关键的竞争优势。¹

塑造组织和律师事务所的宗旨和文化，意味着法律领导者越来越需要问自己这样的问题:

• 我对现状有多少质疑?
• 我在多大程度上主动鼓励实验和颠覆性观点?
• 我们的公司/部门是否有一个鼓舞人心的共同目标?
• 这个目的是如何转化为目标和行为的呢?它被理解和接受了吗?
• 在我的组织中，谁是有潜力发展成为领导角色的律师?我怎样才能帮助他们成长?

我们的经验表明，激励型和变革型领导者的最大区别在于他们改变自己的能力和意愿。

从法律专家转变为领导者并不容易，因为这需要在个性、动机和身份层面进行深入的工作。事实上，只有相对较少的律师想成为领导者。相反，大多数法学院毕业生都渴望成为自己所在领域最优秀的律师，尤其是如果他们的第一份工作是加入一家律师事务所的话。我们将分享我们对如何释放领导潜力的想法，并从专家转变为鼓舞人心的法律领导者，能够塑造目标并推动文化变革;但首先，我们将通过分享一些关于领导潜力的想法来奠定基础。

在日常工作中，我们经常会遇到三种用来识别领导潜力的方法:将当前的表现与潜力等同起来;将经验与潜力等同起来;把势的识别留给直觉;或者三者的混合。²

正如我们的研究和经验所表明的，这些方法都经不起进一步的审查。

我们经常遇到在当前职位上表现出色的领导者，但他们的领导潜力指标(我们将在下面详细描述)并没有什么不同寻常的。^3.在目前的高绩效员工中，只有少数人实际上具有很高的领导潜力，因此不能将两者等同起来。我们的研究和观察一再表明，目前只有少数优秀员工具有真正的领导潜力。相反，那些在目前的职位上没有得到理想的安排，因此不能跻身于表现最好的公司之列的高潜力人才可能会完全从人们的视线中消失。考虑一下这样做的后果:组织可能会投资于那些在当前职位之外几乎没有潜力的人，而那些潜力很大的人则被忽视，可能会在竞争中失去。⁴

同样有问题的是评估是否准备好承担更大的角色，例如，伙伴关系，同时过度重视经验。这种方法忽略了一个事实，那就是人们不能仅仅通过回顾过去来预测未来。对于那些没有遵循传统职业道路或没有为家庭责任而暂停工作的人来说，过度重视经验也可能会对他们造成不利影响。⁵

当我们识别潜力时，仅仅依靠直觉会让各种有意识和无意识的偏见自由发挥。⁶
根据直觉评估潜力的领导者会说:“当我看到潜力时，我就知道它!”⁷由于我们都容易产生无意识的偏见，包括自私的偏见和所谓的“迷你自我”效应，这些领导者通常认为潜在的是年轻版的自己。⁸我们有多少次因为某人让我们想起了年轻时的自己(他们可能长得很像我们，或者可能在同一所大学读过书，等等)而将他庇护在我们的羽翼之下?这是一种可以理解的人类倾向。然而，关键是我们要意识到这些无意识的偏见。如果一个人通过直觉来识别潜在的身份，我们就会任由偏见支配，从而阻止我们更准确地解释与我们不同的行为、性格和人才的动机。⁹那些做出从招聘到晋升和继任计划等人才决策的人需要意识到他们无意识的偏见，否则那些被视为与自己不同的人通常会被忽视。¹⁰因此，在一个仍然由男性主导的环境中，上述有缺陷的潜力识别方法可能会对女性人才产生额外的重要且往往被低估的不利影响。¹¹

你会问，我们该如何进行潜在的身份识别呢?在亿康先达，我们开发了一个基于科学的模型来测量潜力。¹²潜力是指一个人在工作中个人和职业发展的能力。分析一个人的潜力意味着观察他们更有效地处理熟悉或当前挑战的能力，最重要的是，他或她适应未知复杂挑战的能力。我们以该领域知名研究人员的发现为出发点，通过输入多年执行评估实践产生的实证和经验数据来配置最终的潜力模型。我们随后进行了一个密集的测试阶段，在这个阶段中，我们在大量的组织中试用了分析工具。这个潜在模型评估个体的四个特征:好奇心、洞察力、参与度和决心。潜力的这四个核心方面当然会影响到许多既定的领导能力，包括那些对(未来)律师事务所合伙人至关重要的能力，例如，对结果和商业导向的驱动，或对(未来)总法律顾问来说，例如，战略导向和影响利益相关者的能力。¹³然而，理解表明潜力的特征的关键是它们的预测性;换句话说，它们不描述当前的成就水平，但提供了一个人的特定能力在未来如何发展的洞察。如上所述，在决定应该培养或选择谁担任更高级别的角色时，例如合作伙伴，仅仅关注当前是不够的。确保人才的准确晋升和为不同人才提供公平的竞争环境，需要一个严格的潜力模型，既不能将其与经验和业绩混淆，也不能将潜力识别留给直觉。

这四个潜在的特征可以总结如下:

1.好奇心意味着一个人被驱使着通过获得新的想法、经验和信息来主动寻求理解和新的学习。好奇心强的人喜欢改变、尝试和反馈。这不仅仅是对世界或商业的好奇，更重要的是，对你自己的好奇，这才是关键。

你是否培养了一种定期和坦诚反馈的文化?

2.第二个潜在的特质是洞察力，指的是一个人在处理来自多种来源的大量信息时获得的能量，并利用这些信息形成洞察，使模糊有意义，简化复杂，打破现状。这就是概念化和创造力的交汇之处。

你是否经常从复杂中创造简单?

3.一个敬业度高的人与人们联系紧密，因为他或她能与他们的动机、优先事项和逻辑产生共鸣。他们的热情、精力和使命感是有感染力的，他们吸引他人的心灵和思想，实现共同的目标和互惠互利。他们从与他人的真诚联系和更深层次的理解中获得能量。

你有多少次在离开会议时，感到鼓舞了其他人，得到了他们对提议的行动的全部承诺和兴奋?

4.第四个特点是决心。这意味着一个人从挑战中获得的能量，克服障碍，愿意以独创性和韧劲承担更高的风险机会。那些决心很强的人拥有自律来专注和坚持挑战，并在需要时寻找不被证实的证据来保持敏捷和改变方向。

你有多喜欢离开自己的舒适区?

当我们基于这四个方面评估潜力时，我们得到的信息比凭直觉或只看经验和当前表现要准确得多。接下来的挑战是释放领导力潜力。

一旦发现了领导潜力，就需要释放它。这就需要积极主动地进行自我发展。大多数律师在职业生涯中面临的首要障碍之一，就是我们所说的“专家身份陷阱”。律师通常认为自己是一个强大的内容专家，即使他们处于领导地位，也不认为自己是领导者。

在工作中，我们确实听到总法律顾问和管理合伙人说，尽管他们肩负着重要的领导责任，但他们并没有真正认为自己是公司最高领导团队的平等成员，也没有真正认为自己是律师事务所的“首席执行官”。对成为专家的过度认同会束缚我们是谁以及我们能成为谁。一旦这些领导者开始致力于他们的身份和自我意识，他们往往更能认识到自己作为领导者的优势，更充分地接受和填补他们广泛的角色，而不仅仅是“专家”的部分。只有一旦他们放下了知道所有答案的持续压力，他们才能让自己的好奇心开花结果，探索未知，培养真正深入倾听团队和组织需求的能力。在律师事务所或法律部门或任何领导者中，有效的领导者的关键品质之一确实是自我意识。¹⁴为了让这一点变得生动，我们邀请您暂停几秒钟，思考以下问题:

• 在某些特定的情况下，你是否打算做一件事或说一件事，但最后却做了或说了另一件事?
• 例如，你打算把更多的工作委派给一个团队成员，但实际上，你最终独自完成了大部分工作?
• 或者，你打算给自己一些时间进行战略思考，但最终总是屈服于日常的紧急事务?
• 你想提高建议的质量，并计划认真倾听(外部/内部)客户的反馈，但你却只对批评意见做出防御反应?

如果你对上面的一种情况很熟悉，那么你正在经历“绩效差距”。¹⁵这意味着我们知道我们在理论上应该做什么或说什么，与我们在现实生活中最终会做什么之间存在脱节。为了克服这种差异，我们需要增强自我领导能力，加强我们的注意、质疑能力，并随时调整自己的领导风格。无论我们学习了多少领导工具、模式或技能，如果我们不与自己保持一致，我们就不能真正成为有效的领导者。自我不是一维的。相反，人类包含“自我”——他们中的一些人比其他人更强大。¹⁶神经科学家David Eagleman这样描述多样性的概念:“一个人不是单一思想的单一实体:一个人是由几个部分组成的，所有这些部分都在竞争控制国家的命运。”因此，人是微妙的、复杂的、矛盾的。”¹⁷

当我们自我的一部分制定了一个计划，而另一部分拒绝坚持这个计划时，就会出现如上所述的“绩效差距”。解决办法是提高自我意识，探索我们内在自我的矛盾声音(我们称之为“原型”)，并与自己协商，在这些不同的部分之间进行对话，直到它们围绕一个计划达成一致。使用艾瑞卡·福克斯的模型¹⁸我们每个人都有四大原型:梦想家、思考者、爱人和战士。首先，梦想者提供战略方向，其核心力量是创造力;思考者考虑后果和风险，其核心力量是清晰度。爱人，其核心力量是同情，与人们的需要联系和考虑。最后，勇士注重执行和问责。勇士的核心力量是勇气。

福克斯的研究和我们的经验表明，我们大多数人都过度依赖其中的一两个原型。例如，一个律师可能会过度使用思考者和勇士的能量，而避开梦想家和情人的原型。¹⁹法学院的学习和每天提供优秀法律建议的压力，可能强调了这位私人执业律师运用事实和逻辑，从各个方面和角度考虑法律问题的能力。这些都是思考者(与上述潜在模型的洞察特质相关联)的最佳点。与此同时，在提供更多计费时间和以高速度完成工作的压力下，这位律师需要不断发挥他的勇士能量。很少有时间和空间去创造，更不用说同情和建立日常任务之外的关系了。我们将这种模式称为“四大领导者”的轮廓。了解自己的这些倾向是获得更多自我意识的第一步。

一个平衡而有效的律师和法律领袖将他们内在自我的所有美德结合在一起，每一种都在适当的时间和程度上。梦想家(与我们潜在模型的好奇心特质有关)在为您的组织塑造令人信服的愿景时，或在分享成为一家在吸引和留住多样化人才方面领先的公司的令人信服的梦想时，或在为复杂的诉讼案件提出策略时，都可以发挥巨大的价值。当你想要培养年轻的团队成员以充分发挥他们的潜力时，当你需要为同事提供发展反馈时，或者当你需要对想要将工作和育儿结合在一起的男性或女性律师表现出更多的同情时，你可能会部署你的爱人(与我们潜在模型的参与特质相关)。当合同谈判或法庭诉讼遇到意想不到的挑战时，当你需要彻底分析问题并确定其原因时，或者为你的部门或公司设定明确而雄心勃勃的多样性目标时，继续部署你的思考者将是有意义的。当截止日期临近，需要额外的努力时，或者当你不想接受未能达到多样性目标时，你可能还想继续使用你的勇士(与上述潜在模型中的决心特征相关联)，为成功做好准备并跟踪它。相反，如果你把所有的时间都花在战士和思想家的生活上，你可以采取大胆的行动，并防范所有潜在的风险，但你可能会发现自己很孤独，没有明确的方向或愿景，因为你的爱人和梦想家没有能力完成他们的部分。自我掌控——作为成为变革和文化转型推动者的关键——从平衡你内心自我的矛盾声音开始。

最后，我们请大家停下来思考以下问题:

• 以下哪一项最能让你精力充沛:解决一个复杂的问题，与同事合作，参与困难的对话，还是了解自己?
• 这个能量来源告诉你关于你自己的什么?
• 你如何利用这一能量来源为你的实践/团队/组织带来利益?

脚注1 - 19可以在文章的PDF版本中找到。