大多数CEO和董事会的名字,首席执行官和业务单位负责人,他们最大的战略挑战。
发现的人的经验和领导气质复杂组织很难不管经济状况,资本成本和监管环境。虽然这领导挑战存在每一个行业,它在消费领域尤为突出,许多破坏第一次浪潮的冲击。其他行业可以从消费领域的经验,并聘请高管帮助飞行员这些行业的转换;消费部门,然而,通常必须开发新类型的领导人和组织结构没有路线图。在本文中,我们目前的框架和策略消费者董事会和首席执行官可以使用当思考领导力发展和继承过程动态环境。
继任计划是,在一天结束的时候,赌选择候选人的能力引领组织到一个未知的未来。通过这个镜头让我们看到继任计划问三个基本问题。首先,未来的挑战和机遇会有什么不同的吗?第二,什么类型的领导将在这些必要的条件?最后,将合适的候选人具备什么素质?
变化的程度
过去十年的大部分时间里,消费行业一直处于戏剧性的变化在多个方面:
- 数字化和无处不在的移动通信已经彻底改变和留住客户接触的方方面面,包括营销渠道、信息透明度、个性化和品牌
- 全球供应链采购开辟了令人兴奋的可能性,但也带来的质量控制问题,地缘政治风险和可持续性
- 千禧一代的崛起意味着大量的市场与客户中心性根植到现在长大了他们的期望。
- 不断创新的文化已为模型,对产品本身和潜在的商业伙伴关系和假设
这些互动的总体主题力量分散,既使复杂的消费者和敏捷生产者。因此快速变化,不可预知的和持续的。电子商务燃料的崛起,亚马逊和传统书店的减少,但渴望体验导致亚马逊开实体店。消失的着装规范剖析传统零售方面同时Warby帕克这样的初创公司创建directto——消费者产品注入生活不温不火的产品类别。我们就生活在这样一个世界的破坏性而不是增量变化,这似乎是在可预见的未来。
这并不是新闻消费者董事会和首席执行官——他们每天应对这些问题。但描述变化的程度需要理解为什么当前的反应常常是不够的。公司正竞相改变自己,使自己更具创新性和敏捷,耗资巨大的金融、名誉和人力资本。但是为什么那些转换经常达不到他们的目标,如果没有失败?
问题是,许多组织方法转换,就好像它是一个传统的计划——实施一个新的ERP系统,说——但仅仅是在大范围内进行。转换,但是,必须深入,企业的重测序DNA,以便它可以适应不确定,不稳定时期新的领导风格,决策结构和利益相关者的关系。传统项目通常从顶部驱动的线性实现有助于描述在一个甘特图。在成功转型,另一方面,公司领导集运动变化但整个组织需要跟进的所有权,从而是杂乱的、非线性的。这个过程也更加负重,常常需要组织离开舒适区,采用一种新的心态。
变革型领导的五个元素
与众多组织我们的工作——在消费领域和在其他行业——表明领导者成功地使持续转换通过加强企业的五个重要方面:
掌握复杂性。变革组织不要害怕破坏,而是把它看成是一个成长的机会。德克斯公司品牌,其中包括知名鞋类UGG和Teva,对直销的增长的转型过渡批发商多路分配器。添加两个零售店面和电子商务批发业务,公司引进新的领导和结构化的组织能够出售托盘和个人。“我们极大地改变了我们的商业模式我们可以保持领先的技术变革和客户期望,”戴夫权力解释说,德克斯公司的CEO。“但是新的商业模式也导致一种新的文化,使德克斯公司更与消费者,在市场上更有竞争力。”
策划创意。创新可能是必要的,但不能强迫。相反,领导人必须为合作创造必要条件,反复试验和测试的想法——这一过程达到优化功能,筒仓,甚至其他公司。乐动app下载阿迪达斯例如,为创新和定制,创造中心,与巴斯夫在创造新的运动鞋材料。“所有功能和地区之间的交流合作是我们公司的核心文化,创乐动app下载造力和信心,”埃里克•利特克表示负责阿迪达斯的全球品牌。“这意味着我们可以花更少的时间校准和有更多的时间制作,塑造和做的事情。”
利用情感承诺。转型组织相信他们的故事的一部分是远远大于季度目标。他们意识到他们的历史和发展轨迹,包括情感、无形因素在决策过程中。回到相信它的产品是一个独特的和强大的孩子的发挥和发展的催化剂,乐高集团点燃了在过去的十年中共享激情和强化文化高度合作和相互依存的。分布在全球五大企业领导中心凝固的全球性企业社区。
这种转变还需要重新考虑广泛的人员需求。乐高集团首席执行官Jørgen维克·克努特施多普解释道,“在过去,乐高分为那些热切地相信我们的目的——使每一个孩子的生命有所不同在这个星球上,向他们提供精彩的玩的经历——“现实主义者”认为这纯粹是一门生意。我想把这两个在我们的团队中,这样我们就能在市场上取得成功的人,同时反映了精神,目的和能源公司的。”
与社会联系。一个组织从其成员产生一种情感承诺是处于强势地位,深化其与社会建立这些成员作为外部利益相关者的大使。巴塔哥尼亚户外产品公司创建了一个基于认真参与品牌标识和保护环境。公司投入时间,服务和至少1%的销售数以百计的草根环保组织世界各地,,也不需要在环境问题上的政治立场。“保护和捍卫荒野,强硬,有时有争议的问题上我们的品牌的核心,“说首席执行官Marcario上升。“我们的客户,我们的部落,谁关心我们美丽的星球的命运理解参与公民社会是保护我们爱的关键。我们从不回避艰难的战斗。”
构建层次领导。变革性领导组织明白管道保护企业的文化至关重要。这是钢筋通过试验与不同的领导模式,一个正在进行的改造领导框架和行为,在不同层次和领导力培训的组织。当有线电视公司意识到,互联网成为一个竞争的媒体来源,它重新包装本身作为一个以客户为中心的组织,这是增加价值除了简单的访问。公司引进新的管理通过组织和建立新团队。关键的见解是放弃遗产组织“纯粹”候选人缺乏经验所以那些领先的转换理解不仅该公司需要的地方去,在那里从多少开始转换可以吸收在任何给定的时间。
一个新的领导配置文件
这个变换模型的关键特征是它对战略的细节。相反,它着重于灌输组织必需的能力,任何类型的转换。不出意料,这对领导力发展和继任计划的影响。传统的领导力开发集中在命令的能力越来越大而复杂的组织。但命令的方法无效时,组织必须灌输创新所需的创造性张力,促进敏捷的中断并允许员工作为品牌大使。这些和其他组件的转换需要领导者可以放弃一个好的测量控制,同时保留对结果负责。变革型领导因此必须适应的矛盾同时利用和组织释放的走向一个目标但促进这个过程没有传统的指挥和控制结构的好处。
舒适与悖论并不总是显示执行的记录,教育或凭证。相反,它取决于某些个人品质:以长远的眼光;评估的路径和结果;与他人真正的才学,和连接。直到现在,这些属性被视为“高兴”;越来越多,他们将被视为“需要。”Organizations will have to adjust their talent management functions to reflect this shift, evaluating candidates by revised metrics and adding new elements to professional development strategies. Traditional competencies will continue to be important, but they will no longer define leadership in the way they once did. Organizations that can identify and develop this new breed of leaders will be able to increase the organization’s capacity to transform – both now and for whatever unforeseen changes the future may bring.
