为什么要再写一篇关于变革的文章，尤其是文化变革?关于这个主题已经有无数的书籍、演讲和研究论文。此外，几乎每一位高管都是或一直是重大转型努力的领导或一部分。那么有什么新鲜的呢?
我们相信至少有三个原因让我们重新审视文化变革。首先，变革正在成为一种新常态。第二，文化转型的成功率很低，有很大的改进空间。第三，有大量新的和令人兴奋的研究还没有被整合到改变的方法中。因此，我们想提供四个发人深省的文化转型跳板。
我们生活在一个躁动不安的时代——股票市场和政治议程是不稳定和不可预测的，新的颠覆性技术每天都在出现，我们这个全球化的、相互联系的世界的复杂性似乎无法理解。对很多人来说，这个世界越来越像VUCA——这个词起源于美国军方，用来描述苏联解体后的世界:动荡、不确定、复杂和模糊。在这样一个世界里，善于适应和改变变得比以前更加重要。
这对许多公司的核心构成了挑战。大多数组织都在努力进行大规模的变革。大约有50%到70%的转变会失败——这是在改变正成为常态的时代。
我们对待文化变革的方式似乎有一些固有的缺陷。新的科学见解为我们提供了如何在这方面做得更好的想法。那么它们是什么呢?
- 积极心理学，即对使个人和社区茁壮成长、过充实的生活和培养自身最好的条件和因素的科学研究(马丁·塞利格曼、米哈里·契克森米哈伊、芭芭拉·弗雷德里克森)
- 行为经济学，包括诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)关于认知偏差(人类感知和决策中的系统性错误，导致客观上的次优决策)和理查德·塞勒(Richard Thaler)关于“轻推”(细微的、潜意识的环境变化对人类行为的影响)的研究。
- 神经心理学包括通过安东尼奥·达马西奥(Antonio Damasio)和乔恩·卡巴金(Jon Kabat-Zinn)等研究人员的工作，更好地理解了情商、同理心和感知能力
- 系统理论，包括通过计算机模拟更好地理解复杂(生物)系统，以及小而简单的规则和干预的影响(例如Donald Sull, Kathleen Eisenhardt)。
除了没有建立在新的科学研究的基础上，组织中文化变革的另一个挑战是对文化的理解不清楚，通常是模糊的。那么，当我们谈论文化时，我们实际上指的是什么呢?用最简单、最务实的方式来说，文化就是“在这里做事的方式”。这包括如何雇佣员工，如何管理项目，如何评估绩效，但也包括非常简单的员工如何在办公室里走路、说话和一起工作。显然，组织及其员工的许多可见和不可见的方面塑造了这种行为，包括战略、结构和流程，还包括组织中每个人的目标、价值、抱负、心态和恐惧。因此，文化是所有这些方面复杂互动的结果，独立于个体行为者的行为——参见一个关于系统如何工作的著名实验:
鉴于上述见解，我们希望通过提出文化变革的四个跳板来改变我们对组织变革的思考方式。这些可以被认为是任何文化变革的步骤:
设定目标
参与员工
启用新的行为
确保新行为能坚持下去
在传统的变更管理理论中，“燃烧平台”是任何变更努力成功的关键。这意味着，如果改变过程不成功，每一个改变过程都必须通过描绘一幅黑暗、危险的未来图景来创造紧迫性和意义。
然而，研究表明，在当今知识经济这样复杂的工作环境中，恐惧和狭隘的目标设定会降低员工的投入、创造力和最终的效率。当任务是模糊的，没有明确的最佳解决方案，员工的能力高度专业化时，尤其如此。
积极心理学引入了另一种思维方式，即“欣赏式探究”。通过想象一个理想的未来状态，员工可以制定各种选择和可能采取的行动。这也与著名的目标设定框架OKR(目标和关键结果)密切相关，如英特尔，谷歌和领英等公司使用。其基本理念是，在共同定义的目标下工作，并在实现目标的方式上给予员工更多自由。在这样的环境中，高层领导和管理者的作用是消除障碍，并提供指导和指导。
你需要在培训上投入多少时间?你需要多少人来改变一个群体的行为?你能让2万人用20名专业舞者以编排好的方式跳舞吗?如果你持怀疑态度，让奥普拉和黑眼豆豆说说他们的情况:
在这场历史上规模最大的快闪活动中，20名专业舞者用一天时间训练了800名业余舞者。她们被巧妙地安排在参加奥普拉脱口秀第22季开幕式的两万名观众中，与所有观众一起跳舞。
然而，两万多人的快闪与组织变革有何可比性?从与人群共舞几分钟的过程中，我们能学到什么?
这本质上与传统的变革理论相矛盾，传统的变革理论要求变革从组织的顶层到底层，使每一个成员参与其中。最后，一小部分充满激情、坚持不懈、有能力的人可以参与更多的工作——即使他们一开始需要对抗阻力和偏见。
对于组织变革来说，这意味着不要试图让组织的每一个成员都参与进来，而是可以通过只确定少数变革拥护者并给予他们正确的技能、项目和自由来建立组织内部的动力。
然而，保持这种势头不仅需要聪明头脑的参与，还需要将新行为深度整合到组织的DNA中。
新年决心能坚持多久?企业培训的影响力如何?许多人一旦回到他们的工作和日常生活中，很快就会回到以前的行为。正如行为经济学和神经心理学告诉我们的那样，我们的思维和行为有很大一部分是潜意识的。我们只有不到20%的想法是有意识的，只有50%的行动是基于有意识的决定。
在获得诺贝尔奖的研究中，理查德·塞勒(Richard Thaler)表明，环境边界的微小变化可以对人类行为产生巨大影响。一些例子:
- 只要把水果放在玻璃杯里而不是白色的碗里，办公室食堂的切片水果消费量就会增加30%
- 只要在小便池的正确位置放上一只苍蝇的照片，男性使用小便池的“飞溅率”就可以降低80%
- 器官捐赠者的比例在不同国家之间从低两位数到90%以上不等——唯一的区别是，在第一个提到的国家，你需要同意成为器官捐赠者，而在那些你需要选择退出的国家，你需要同意成为器官捐赠者
这些例子中令人惊讶的事实是，在这些情况下，呼吁采取行动在很大程度上没有任何影响，但对情况的上下文变量的非常小的变化却有很大的影响。因此，成功的变革过程必须改变组织的上下文变量，例如房间布局、家具、会议安排，以创建新的例行公事，而不是无休止的行动呼吁。
到目前为止，我们已经确定了目标、合适的人员和新的行为——那么还缺少什么呢?许多变革过程试图找到完美的干预和沟通的级联，以实现其目标。那么缺少的是一个总体规划吗?不一定。一个系统越复杂，需要的规则和规划就越多——这是一般的假设，但它是错误的。
复杂的生命系统运作的规则少得惊人。例如:你只需要三条规则就可以模拟一群鸟(朝着其他鸟的平均方向飞行;不要与其他鸟类相撞;如果不确定，就飞向蜂群的中间)。在具有许多代理的系统中，相对简单的规则可能会产生高度多样化的、不可预测的结果。
简单的规则在复杂的系统中更有效。人类系统也是如此。例如，一国税法的复杂性与遵守这些法律之间存在直接的负相关关系。
所有这些都引出了一个观点:预测和计划复杂系统中正在发生的事情是非常困难的。最终，唯一重要的事情是底线，即改变过程是否实现了期望的改变?对于这一点，知道为什么某些东西起作用并不重要。我们需要的是许多小型实验和反馈循环，以显示什么在哪里起作用，并通过不断的感知和响应来调整方法。
