在数字时代，每个行业的公司都必须发动新一轮的创新浪潮，否则就会被激进的新竞争者所颠覆。数字化正在改变一切，从消费者行为到员工敬业度，再到城市和基础设施的管理。拥抱这种转变的公司可以激发对一个完全不同的未来的愿景，重新想象他们的商业模式和组织，并创造巨大的价值和增长。但如果失败了，它们的生存将受到威胁。风险从未像现在这样高。
这给领导者们带来了巨大的压力:他们今天的决定将决定他们的公司是成为冠军，还是成为企业历史的注脚。基于持续改进和优化的增量方法已经不够了。相反，董事长和首席执行官必须在公司的战略方向、创新方法和人才模式上下大赌注。
但领导者如何确保自己做出了正确的选择呢?这里我们观察到一个常见的陷阱:一些公司认为他们可以模仿“最佳实践”，复制另一个非常成功和广为宣传的数字变压器的剧本。
事实上，每一次成功的转型都是建立在一组独特的选择之上的，这些选择直接对应于公司特定的客户需求、竞争优势和历史上的领导文化。为了为公司做出正确的选择，领导者需要与客户、同行、外部专家——甚至竞争对手——进行深入的对话。
为了突出不同公司所遵循的不同方法，我们最近研究了30多家领先的全球企业。我们的数据集包括主要的全球科技公司和几家在邻近行业成功实现数字化转型的公司。我们还与纯技术公司的首席执行官、首席信息官和其他高级管理人员进行了一对一的讨论，这些公司也有在其他领域追求雄心勃勃的数字议程的公司。
为成功规划道路:董事会和首席执行官面临的挑战
在世界各地的董事会中，人们正在就如何领导和推动数字转型展开深入讨论。但是，如果这种对话要产生真正的战略洞察力，那么一定数量的董事会成员必须精通数字技术——清楚地了解他们的公司如何利用技术重新想象客户体验，并创造持久价值。董事会里只有一个数字专家是不够的。
与此同时，董事会成员需要加强与客户、员工、其他行业的同行、外部影响者，甚至竞争对手的对话。当领导者参与这种多方利益相关者的对话时，他们必须学会以新的方式倾听——倾听客户的需求和愿望，倾听来自组织内外人员的颠覆性想法。他们需要筛选竞争和矛盾的观点，以打磨解决方案和创新，为他们的公司创造真正的突破。
最终，领导人需要从这次对话中提炼出一个关键问题的答案:
“我们公司在哪些方面比世界上其他公司做得更好?”对我们来说，帮助大公司和家族企业的董事会回答这个问题——并定义他们自己的数字转型愿景、战略和领导文化——是令人着迷的，也是非常值得的。为了促进对这些关键话题的坦率和深刻的对话，我们对公司的当前状态进行了评估，突出了其在以下五个元素中的优缺点:以客户为中心、绩效、文化、创新、组织和协作(表1)。
场景1:
成功的数字化组织的五个要素
这种“举着镜子”的做法引发了关于哪两个或三个维度才是公司真正的“尖峰”的讨论。它还有助于董事会找出领导层中需要填补的关键缺口。因此，一些公司决定对其领导团队进行大胆的改革，并重新思考结构和文化，以使高潜力人才能够执行。尽管解决方案差异很大，但在许多情况下，创建一个数字顾问委员会来支持董事会打磨公司所选择的尖峰是有意义的。通常情况下，公司意识到他们需要彻底改革他们的领导模式——包括评估、选择和培养数字人才和其他关键角色的方式。
最好是什么样的?
我们对成功推动数字化转型的公司的分析表明，并非每个转型组织都遵循相同的方法。相反，每个成功的公司驱动数字转型的五个要素中的两个，最多三个，作为特定的峰值。这一分析清楚地表明，公司不仅必须在所有五个要素中推动稳定的业绩，而且还必须选择最适合他们的组织和战略目标的峰值——这将成为他们真正的差异化。
那么，对于这五个元素来说，“最佳”是什么样子的呢?
客户中心。我们的研究表明，能够理解并熟练地根据完整的客户洞察采取行动的领导者和组织能够产生巨大的价值。在这方面表现出色的公司利用了前所未有的大量客户数据，采取了深远的步骤来了解和细分客户，并根据他们的偏好定制产品和体验。
以客户为中心——什么是好的
- 与客户共同创新，开发新产品和服务，提升业务价值
- 与商业客户建立伙伴关系——由高层领导领导
- 针对行业集团的目标销售方法
- 首席执行官驱动数字议程——而不是委派给IT部门
的性能。公司可以通过深化kpi的定义和加强绩效和后果管理来加强对绩效的关注。他们还可以在销售层面驱动强大的性能焦点，通过积极的、高度激励的销售团队积极地吸引客户进行追加销售、交叉销售，并完成回头客业务。
性能——好是什么样的
- 培养创业精神
- 基于公司的成功和员工的行为来评估绩效
- 对表现最好的员工进行专门投资
- 让客户影响成为成功和投资优先级的关键衡量标准
文化。成功公司的领导者高度关注建立激励、充满活力的组织文化，将其作为转型的核心。有些公司根据员工的行为而不是业绩分配高达50%的奖金。公司还可以通过网络摄像头邀请员工参加领导会议，或邀请组织各级的“变革者”定期与首席执行官会面，从而提高开放性和参与性。
文化-好的东西是什么样的
- 建立一种促进创造力、企业家精神和透明度的文化
- 拥抱持续快速的学习周期
- 通过关注kpi、盈利能力和后果管理来推动绩效文化
- 鼓励合作以实现对公司最好的目标
- 使用数字指标让领导者的表现完全透明
创新。把创新作为转型方法核心的领导者，会确保员工的大量时间被分配到新的和创新的项目上，并通过高度可见的内部活动来支持这一点，“创造新”。这些公司还投入大量资源，使投资组合多样化，并与相关数字领域的创新初创企业合作。
创新-好的样子
- 为客户制定创新使命和战略
- 通过强大的工程文化促进创新
- 允许员工有足够的时间从事新的和创新的项目
- 与客户和更广泛的生态系统合作创新
组织与协作。为了迎接数字化的挑战，企业需要在保持业务其他部分有效运行的同时，转向一种灵活、灵活、越来越具有协作性的结构。成功的在位者通过简化变得敏捷。他们培养以客户为中心的组织，专注于敏捷的、基于项目的结构，由跨职能小组拥有。虽然董事会和领导者经常关注组织结构，但我们的研究表明，关注领导力和数字能力要重要得多，也要困难得多。
组织和协作-什么是好的样子
- 允许员工积极参与制定业务战略、投资组合和业务模式。
- 促进跨功能和层的协作乐动app下载
- 通过围绕敏捷性、创造力和企业家精神建立品牌来吸引数字人才
- 管理跨部门的数字人才开发乐动app下载
- 培养全球职业——顶级人才被安置在全球角色。
比较领先科技公司的成功策略
虽然这五个方面各自都很重要，但真正的价值在于对它们进行优先排序和整合——鉴于数字世界呈现出前所未有的复杂性和机遇，这是至关重要的一步。
为了绘制公司在这些维度上的不同选择，我们列出了每家公司的独特优势和优先事项。作为一个例子，考虑三家全球科技公司截然不同的概况——每一家都遵循自己的转型和商业成功之路(表2)。
场景2:
三家领先的科技公司截然不同的成功模式
公司1通过对性能的主要关注，以及在客户中心和文化方面强大的次级峰值，在其领域建立了全球领先地位。它的业绩导向体现在一个清晰的战略愿景——“我们帮助您的客户爱上您”——以及对增长的不懈推动，以其强大的品牌和围绕其产品的变革性影响为中心的市场定位为支撑。该公司以客户为中心的理念体现在与客户紧密而持续的对话中，客户的反馈直接影响到产品开发。它的文化建立在创始人-首席执行官的魅力领导之上，其特点是对决策的公开、清晰和即时的沟通以及高度的信任。
公司2通过培养不断的创造力、开放性和适应性，实现了快速增长和巨大的市值。这种创新精神源于公司对利用尖端技术解决世界上一些最大问题的热情承诺。公司建立了强大的工程文化，确保每个员工的大部分时间都致力于创新新项目的“未来工作”。文化是这家公司区别的第二个方面，员工评估既关注绩效，也关注行为。
公司3通过在组织和协作维度和绩效方面培育双尖峰，已成为该领域的全球领导者。它非常注重发现和培养最优秀的人才，包括通过对多样性和包容性的坚定承诺。它的组织包括以行业为重点的小组和关键技术相关领域的专门增长平台。它积极促进组织内部的企业家精神，并将损益责任分配给面向客户的团队，以推动绩效。
正如这些例子所表明的，没有“放之四海而皆准”的成功公式。领导团队在数字化转型中的首要任务是为他们的公司开发预想的独特的“蜘蛛网”。首先要对公司目前在五个维度中的每一个维度进行坦率的评估，然后进行一系列深思熟虑的选择，其中两个或三个维度可以而且应该是真正的巅峰——既基于公司目前的优势，也基于公司必须在行业和市场环境中胜出的关键领域。
类似的选择也适用于老牌行业的公司，这些公司正寻求将业务数字化，以新的方式为客户服务，增加价值，并与数字颠覆者展开竞争。
为了在数字的新世界中取胜，公司领导者必须推动他们自己独特的战略和领导文化——在明确的愿景的指导下，什么将使他们的业务与众不同和长期成功。为了规划一条通往成功的数字化转型的道路，他们首先需要退一步，深入审视公司的基本优势和关键差距。这就需要真正的多方利益相关者对话——一种不同的对话，它打开而不是缩小视角，并汇集客户、员工和外部影响者的观点。这样的对话将揭示一些令人惊讶的答案，并推动关于如何领导变革的真正辩论和关键决策。
