成为律师事务所股权合伙人的过程充满挑战，也充满学习机会。对一些人来说，这种转变可能是一个平稳、自然的过程。另一些人则感到沮丧或幻灭，决定完全离开他们的公司。
传统上，成为股权合伙人被视为一个达尔文式的过程。多年来，专业服务公司的股权合伙人认为这种飞跃是自然选择的问题——完全可以接受的适者生存的考验。他们推断是他们自己爬过了裂缝;那些做不到的人——好吧，反正他们也没有公司需要的东西。伊贝拉他是哈佛商学院工商管理教授，在《哈佛商业评论》的《打造合作伙伴:导师的心理旅程指南》中写道。
如今，随着科技初创公司、企业和律师事务所在争夺顶尖人才方面展开日益激烈的斗争，游戏规则正在发生变化。在此之前，大量年轻的专业人士愿意付出多年的辛勤劳动，并做出多项牺牲，以获得成为股权合伙人的圣杯。新一代的律师不再那么迷恋财富和荣耀的承诺:他们正在寻找别的东西。因此，律师事务所在人才争夺战中遭受了损失，合适的股权合伙人候选人越来越稀缺。
有远见的公司已经开始意识到，为了维持甚至发展一个健康的未来股权合作伙伴管道，他们必须扩大人才发展的视野。仅仅依靠达尔文过程并不能保证下一代高素质的股权合伙人，事实上可能会成为一种明显的负担。
这一战略的核心是转变思维，即成为股权合伙人的过程不应是一场要忍受的折磨。相反，它应该是一个发展的旅程，在此过程中，律师事务所引导他们到达最终目的地，使他们具备(1)正确的能力(能力)和潜在的特征(性格特征)和(2)正确的身份，以成功地担任股权合伙人的新角色。这需要导师、教练和支持来培养技能，促进个人发展，以便在一个完全不同的角色中茁壮成长。因此，如果律师事务所能够帮助他们发现自己能力的盲点，并指导和支持他们完成成为股权合伙人所涉及的复杂心理转变，那么它们将拥有竞争优势。
(1)能力和潜力
能力是在特定角色、公司和/或文化中区分表现的一种特征或当前能力。通过与全球律师事务所的合作，亿康先达确定了对未来股权合作伙伴的成功至关重要的五项核心能力。优秀的候选人应擅长以下领域:
- 交付成果:推动业务成果的改善和更高水平的绩效
- 建立客户价值:不断地考虑为客户服务，建立强大和可持续的关系
- 影响合作:与其他股权合伙人和其他不属于直属团队的人有效地工作
- 领导团队:在他们的职责范围内专注、协调和建立有效的团队
- 开发人才:培养他人和组织的长期能力，并在影响甚至改变某人的生活或职业中找到满足感
与此同时，只看过去的表现和目前的能力并不能保证成功地从律师转变为股权合伙人。关注潜力也很重要，包括四个能让你成长为优秀领导者的深层个人特质。潜力不是指个人做了什么，或者他们目前为升职做好了准备。这是关于个人被什么激励，以及他们能够在未来发展与股权合伙人更复杂的角色相适应的能力的并行能力和速度:
- 好奇心:具有高度好奇心的人乐于学习和改变。
- 洞见:有洞察力的人喜欢理解大量的信息。
- 事务:那些在敬业度上得分高的人喜欢在情感和逻辑层面上与他人沟通。
- 决心:在这里，有潜力的人喜欢明智的冒险和克服挑战。
(2)身份转移
成为股权合伙人不仅仅是培养能力。相反，它是关于经历一个深刻的、个人的转变，并演变成一个新的股权合伙人角色。对许多人来说，这种身份的转变是这段旅程中最重要的一步。
这看起来像什么?年轻的专业人士想要获得谁的身份?他们努力模仿哪些特质?股权合伙人是拥有平等投票权的公司所有者和决策者。这些人必须超越自己的关注点，考虑公司的整体职能。他们需要扎实的专业技术知识和面对客户的技能，以代表公司在各种不同的情况下与客户保持最高水平。
更重要的是，他们必须考虑发展和交叉销售业务，同时分析竞争格局。他们必须在组织内部培养新的领导者，并改善内部文化，以创造一个支持公司战略的环境。他们的领导和榜样有助于吸引和培养人才。作为公司股东，他们表现出强大的管理能力。
试穿可能的自我尺寸
转变身份并不容易，有抱负的股权合伙人往往会寻找榜样来效仿。许多年轻的职场人士在尝试扮演一个被选中的角色榜样时，一开始会模仿被分配与他们密切合作的那个人。然而，与其只关注某一个人，不如尝试一系列的性格、风格和行为，直到找到适合自己的那个，这样更有效。
心理学家Hazel Markus谈到“自我”指的是一个人可能拥有的身份范围。通过探索他们可能的自我，股权合伙人候选人可以试验什么适合他们，什么不适合他们。每一次尝试都会让他们更接近自己的目标，而自我反思会增加他们的成熟度，并帮助股权合伙人候选人认识到真实的自己。
理想的情况是，更多的资深合伙人应该陪伴和指导他们的初级合伙人完成这一重大转变。随着时间的推移，高级合伙人也可以给他们空间，让他们开始尝试自己新进化的个性。例如，在会见客户之前，同事们可以在内部会议中尝试新的行为。
一种经常被忽视但却很有效的指导方法是指导。指导是什么意思?这是一个长期的、基于信任的发展过程，主要由学员驱动，包括定期的、非正式的会议，以满足他们的需求。由于导师有额外的经验和资格，他们可以拓宽学员的视角和思维过程。这是许多律所面临的挑战之一——许多可能成为导师的人仍然生活在“达尔文主义”模式中。如果企业想要使发展成为一种竞争优势，就需要拥抱各个层面的发展。
结论
在人才争夺战中，律师事务所主要关注提高薪酬以吸引和留住人才。但这种巨额投资可能只能解决眼前的竞争问题。缺乏战略性和结构化的发展规划意味着他们无法充分挖掘股权合作伙伴候选人的潜力。
支持资历较浅的同事在成为权益合伙人候选人时需要经历的身份转变，并了解他们的能力，将使合作之旅比过去更顺利、更愉快。这种支持可以部分消除成为股权合伙人的压力，否则，这种压力可能被视为建立在模糊、抽象的期望之上。
成功引导人才走上成为股权合伙人之路的公司将获得更低的员工流动率、更高的忠诚度，并恰恰培养出他们想要和需要的下一代股权合伙人。
