授权和简单

一个阳光明媚的下午，乐高集团首席执行官尼尔斯·b·克里斯蒂安森(Niels B. Christiansen)的办公室里。在我们与Niels和Loren I. Shuster(首席人力资源官和企业事务主管)坐在一起的地方，我们可以看到位于丹麦比隆的乐高全球总部建造了巨大的乐高积木。在对面的屋顶上，工人们正在拆除一个大型帐篷，这个帐篷曾用于最近的乐高游戏日活动。这不是一个普通的公司环境:尼尔斯早早就到了，并与该地区的每个人交谈，面带微笑，很投入。阳光明媚的日子，有趣的校园，乐高集团领导人开放的举止——这一切都给人一种轻松的感觉。

作为乐高集团的长期崇拜者，我们安排了这次采访，以便更好地了解是什么推动了该团队持续出色的表现。一次偶然的机会，就在集团宣布最新出色业绩的几天后，我们见到了尼尔斯和罗兰。乐高的方式和丹麦文化不是吹嘘自己的成就，但两位领导人与我们分享了乐高集团的一些关键实践，展示了他们的管理团队令人耳目一新的清晰和坦率。

在“首先是CEO，在亿康先达(Egon Zehnder)最近发布的全球CEO调查报告中，我们发现全球许多CEO都在问:“我足够吗?”尼尔斯似乎并没有感到这种不确定性。他的方法是让事情简单化，把他的决定和实践打磨到本质上。他没有强调经营一家全球性公司的巨大挑战，而是努力让他的决定和信息清晰而直接，相信他的员工会负责任，并解决挑战。尼尔斯的简单和专注令人振奋。

在下面经过编辑的采访集锦中，我们试图捕捉到尼尔斯和洛伦在讨论乐高集团过去几年的发展道路时轻松、富有成效和相互尊重的关系。他们的互动说明了行政领导团队的方法:团队成员互相邀请最好的人。“让一个组织感到充满活力和乐观是非常重要的，”他曾说过——在我们的讨论中，两位领导人都是这种方法的典范。

跳上行驶的火车

尼尔斯是一个开放、直接和自信的人——“对自己的皮肤感到舒服”，正如我们中的一个人后来指出的那样。他把这种坦率带到了乐高集团，不断地在行动中展示他的价值观。我们很想知道他是如何在乐高集团展示自己的领导方式的。

罗兰:2017年，当尼尔斯加入时，他身边的人都被一连串的问题轰炸:“他的领导哲学是什么?他的领导行为是什么?他对我们这些领导人有什么期待?”你能想到的都有。每个人都试图弄清楚他的立场，并迫切地想听他清楚地表达出来。他采取了一种独特的方式:“我的领导能力将在行动中得到体现。让我们不围绕它进行学术讨论。”

尼尔斯:我们称之为行动偏差。如果你能向一个组织发出可靠的信号，告诉他们火车正在开动，这比站起来说:“听着，我们要……”要好得多。如果你说我们要做这个或那个，每个人都坐在一起想:“我想知道他是不是认真的。”我想知道这是否会发生。”然而，如果火车开动了，大多数人会说:“真令人兴奋。我还是上车去帮忙吧。”如果你非常确定我们会在那里，你也会想去那里。

所以今天，如果执行领导团队出来说，“我们需要在可持续发展或数字化方面做一些额外的事情，”那么人们就知道他们会这样做。他们的回答是:“我会去做，自学，然后开始朝那个方向前进。”这确实发生了。你可以通过信守诺言，而不是说很多现实中可能不会发生的事情，为组织带来动力，因为这样你就稀释了任何新举措的影响。学术上的空谈太多，实际行动太少;很多事情都在说，但并不总是在做。

尼尔斯:当我加入时，公司的财务状况很好，但我们的增长陷入了停滞。我们看到领先指标——比如我们的员工脉搏、客户脉搏、我们的品牌实力——都在下降。咨询公司来找我，提倡:“听着，你需要彻底清理，改变一切，组建一个新的团队。”我们选择了一些不同的方法:给我一点时间，让我进入公司，弄清楚我们真正想做的是什么，战略是什么，然后再把我们认为可以实现这一战略的人招进来。可能有人认为我们没有足够的勇气做出决定，或者我们的想法太慢了。但事实上，我们花时间按照正确的顺序做事，首先是战略，然后是结构支持，然后是人员，这对我们很有帮助。

罗兰:许多首席执行官在进入一家公司后，会立即把前同事带进来，或者立即做出改变，以表明公司有了新长官。在当今世界，这种方法已经过时了。相反，作为执行领导团队，我们把自己锁在一个房间里，制定商业战略。在这个过程中——大概6个月左右吧——尼尔斯和团队对我们共同创造并相信的东西有如此高的承诺。从那以后，我们一直在执行这个计划。当然，总会有改进和调整。但在整个管理团队中建立基线一致性是非常重要的。

通过让每个行政领导团队都参与到这个过程中，并平等地拥有结果，我们开始在团队中形成一个非常强大的结构。然后，可能更重要的是，我们去找下一个级别的领导——我们称之为高级领导小组，大约是组织中排名前150位的人——来获得他们的支持，当然，然后是更广泛的组织。在尼尔斯的鼓励下，我们在战略层面上保持一致，保持高度专注，制定了简单易懂的战略，并与组织沟通。我们坚持了这一方针。这为所有其他决策创造了背景和条件。一旦我们有了动力并开始交付，我们就有了进一步思考的空间。

当我们问及在全球组织中管理复杂性的挑战时，乐高集团领导人讨论了他们如何应对不断增加的诱惑。

罗兰:尼尔斯来的时候，我们正面临着太多复杂的问题。

尼尔斯:我们有太多的员工参加了太多无关紧要的会议，让他们无法做决定和做事情。我们所做的很多工作都是去除不必要的部分。把东西拿出来比加起来难多了。在上面做点新的事情似乎总是合乎逻辑的，这样你就可以继续做你做过的每一件事——现在你也必须这样做。在某一时刻，它破裂了。

罗兰:以人力资源系统为例:意图良好、复杂且耗时。这是一种根深蒂固的年度流程模式，多年来一直在构建，可能是出于当时正确的原因。但我们发现自己有28种不同的领导模式和工件，这造成了混乱。它变得很机械，有太多的框要检查。我们在这方面和那方面给人们打分。你最终可以说，“我们已经经历了所有这些”——但结果可能是一般般，而且我们并没有使用其中的大部分。

尼尔斯:罗兰愿意说:“让我们把这清理干净吧。我们还是别做了，看看会发生什么。”我们知道什么也没发生。没有人错过。

罗兰:没有人相信我们会把模型拿出来，因为他们只看到了添加，但那些模型已经不见了。我们用一个单一的模型——领导力游乐场(Leadership Playground)取代了它们。领导乐园让人们发现自我，而不是过度的机械评价。这不是规定，而是鼓舞人心的。

尼尔斯:我们所做的一切都需要为企业带来价值。

相互兼容的领导风格

我们询问了尼尔斯和罗兰，他们都注意到对方哪些地方，欣赏对方哪些地方，这让他们很容易在一起工作。作为行政领导团队的成员，他们描述了他们如何相互补充和支持。

罗兰:尼尔斯有目标，专注于他选择如何度过他的时间，我认为这是一个令人钦佩的品质，在今天，我们都在与24/7的连接、多种设备和信息来源作斗争。我并不总是这么自律。当有人问我要时间的时候，我总是答应，而没有提出足够的挑战。但我已经知道我想专注于什么，以及我应该委派给我的团队什么。不过，我对很多问题都很熟悉。尼尔斯和我有时开玩笑说，我一半是精密的瑞士手表，一半是嬉皮，嬉皮的部分是关心人们和我们经营的社区，同时不放弃结果导向。

尼尔斯:如果有任何新的领域，洛伦会全力以赴。他会阅读大量相关书籍，并与专家交流。我从中受益，它拓宽了我的视野，使我更加重视这些东西。我们有不同的工作方式。我认为我们已经找到了一种非常好的方式——而你，罗兰，一直善于观察我的工作方式，并确保你的工作方式与我的工作方式相吻合。

罗兰:我非常清楚尼尔斯非常珍惜他的时间，所以在我的交流中，我尽量精确。我把我所有的思考和反思时间都转化为可以消化的东西，使尼尔斯能够根据我们所掌握的信息做出明智的决定。我要么说，“我需要一个回应”，要么说“不需要回应——我只是想让你考虑一下”，然后提前告诉他底线。

尼尔斯:我们的关系是开放的、直截了当的、简单的——在某种程度上，也不是自私的。我们的态度很明确:如果这是一个好的旅程，我想参与其中。如果不是，那就不是。我们都非常务实和理性。当我们为自己的观点争论时，我们都能被感动，我们会达到一种双方都感觉良好的状态。无论我们想到什么，总比我们各自带来的要好。如果你从一开始就拥有所有问题的答案，那么组建领导团队就没有意义了!

罗兰:至关重要的是不要让事情恶化——这是一个无关紧要的问题，谁的论点最终会赢。

尼尔斯:当我加入乐高集团时，我目睹了一种头重脚轻的领导方式。

罗兰:前线的员工，无论是在商业活动中还是在运营中，都在等待组织高层做出决定，这大大减慢了我们的速度。在我们运营的复杂世界中，你需要最接近客户、消费者或供应链合作伙伴的人来做决策。尼尔斯提出了一种方法，在战略方向上保持一致，然后赋予组织权力，然后允许人们走出去，在各自的领域，执行它。我们今天取得的成果很大一部分是关于释放每位员工的潜力，以便他们能够在我们的战略框架内做出快速和相关的决定。

尼尔斯:我们想要创造一个人们可以做决定、行动并感到负责任的空间。我记得在德国与团队的第一次会面，开始了解他们。会议结束时——我们面对面围成一个圈，没有桌子——我问他们:“我能做些什么让你们的生活更轻松些吗?”业务部门的负责人站起来说:“如果我能得到一些不需要申请的资金就好了。”如果有一个机会突然出现，他没有回旋的余地，因为正式的程序意味着他需要三个月的时间才能得到这个机会。于是我们说:“我们将给德国500万欧元。他们可以决定。”我们又选了七八个国家，他们都有一些特别的地方。到了年底，我问的唯一一件事就是他们做了什么，是否有效。我们称其为助推器基金。 People saw they could do something; they could make a difference themselves.

你问的是对我领导风格的影响。一种可能是我的成长环境!我在丹麦南部出生和长大，我的父母很早就给了我很多信任。例如，从来没有人告诉我晚上什么时候回家。这并不是不重要，也不是他们不在乎。他们非常关心。但如果我所在的地方既有趣又安全，那我为什么还要晚上10点回家呢?这是我的决定。当我18岁拿到驾照时，我母亲立刻允许我借她的车，开车穿越欧洲。这是我试图在我的孩子身上延续的，因为我认为，如果你得到了信任，你就会以负责任的行为来回应。 The converse is also true. When I joined the LEGO Group, people were used to having a lot of feedback sessions very often. If you hadn’t had positive feedback for four days, then maybe you got nervous about your job. My mindset was different. If you’ve had positive feedback and no negative since then, things are good.

罗兰:尼尔斯说:“听着，我没有消息就是好消息。”对我来说，这是一种解脱。

乐高集团的理念是勇敢、好奇和专注。当我们问及乐高领导团队是如何坚持这些价值观的，以及什么成就能让团队感到自豪时，尼尔斯和洛伦描述了乐高集团对儿童的重要性，以及该公司的商业业绩如何使其能够帮助改善世界。

尼尔斯:我们今天最自豪的并不一定是我们的财务业绩。事实是，我们有一个如此强大的品牌，我们真的觉得自己在实现一个目标。强劲的财务业绩使我们能够在许多方面对世界有益，特别是对儿童，并使我们保持活力和吸引投资。这个组织所能做的一切都建立在一个真正有效的商业机器上。我们考虑的是什么与孩子的长远发展有关。我会呼吁数字化。孩子们在数字平台上玩游戏和听音乐会。他们不再看电视广告了。他们不一定是在街上走进一家商店。我们如何与孩子们保持联系，我们如何在这样一个世界里为孩子们做出改变? That is super-important.

罗兰:然而，随着电子商务在几年前开始爆发，而实体店开始停滞，我们做出了一个大胆的战略选择，大举投资实体店零售。我们看到了乐高品牌提供独特而吸引人的购物体验的机会，并创造了一个伟大的全渠道体验。这在当时是违反直觉的。我们甚至在董事会上进行了辩论，你可以想象，一些董事会成员问道:“你确定现在是投资实体零售的正确时机吗?”可持续性是执行团队勇敢而好奇的另一个领域。我们已经做出了一些雄心勃勃的承诺，以确保我们的产品到2030年尽可能实现可持续发展。

如果你看看我们是如何奖励公司高管的，你会发现其中一半是商业业绩和息税前利润。其余的则与我们拥有的不同承诺有关。它们与可持续性有关，或与员工动机和满意度有关。自从我加入公司以来，我从来没有问过其他任何一个高管团队，他们的非传统财务和商业指标在可变薪酬中占如此大的比例。这决定了我们如何专注。为了让商业企业蓬勃发展，你需要找到一种可持续增长和盈利的方法。然后你可以在很多不同的领域投资来改善世界。像乐高集团这样一个出色的组织和品牌在很多方面都很丰富，不仅从盈利的角度来看，而且从回馈的角度来看，无论是对员工还是对我们运营的更广阔的世界。我用了坚定这个词来形容尼尔斯。过去几年，这个世界非常动荡，但他一直保持专注，让我们的主要利益相关者、所有者家族和董事会保持一致，所以我们有了一条下滑之路。

当我们离开的时候，阳光明媚的下午已经变成了灰色，下着毛毛雨——但我们一点也不介意。尼尔斯和罗兰的坦率和清晰激励了我们。在我们对全球总部的访问中，我们发现了一种用看似简单的元素促进持续创新的领导哲学。而且，正如他们的成果所显示的那样，乐高集团的领导人正在努力让它持久下去。