汽车工业取得了巨大的成功。这种成功所建立的结构、流程和领导力都影响了其他行业的发展。但这些完善的流程和结构正开始发生变化。这背后的力量是数字化。
领导者们清楚地意识到一股新的力量正在将汽车行业推向他们不熟悉的领域——我们称之为“数字引力”。但该行业似乎还在固步自封。我们的研究发现，尽管人们意识到了汽车行业面临的挑战，但汽车行业仍然没有采取行动，以应对这种新力量。
行业的数字化转型是高管们议事日程上的重要议题，他们表现出了尝试新事物的意愿，也理解了数字化的重要性。在这项研究中，我们采访的高管没有给出数字化的单一定义，也没有给出数字化对汽车行业的意义。尽管如此，在接受调查的527名高管中，92%的人表示他们对数字化有清晰的认识。
然而，当被问及数字化应该扮演什么角色时，他们的答案各不相同。44%的人将新商业模式命名为“设计和控制”，另有40%的人选择了“设计和支持”。另一方面，14%的人表示数字化在现有业务中发挥着支持作用。这种类型的反应可以在整个研究中找到。意识很高，但反应不一致。
汽车行业面临的挑战是复杂的。企业如何才能最大限度地利用这种已经非常成功的方法，同时建立新的结构和复杂的移动解决方案，使他们能够应对数字重力?行业必须瞄准一个移动的目标，将创新的方法与现有的方法结合起来。
在新时代的开始，如何帮助行业应对数字重力?
要更清楚地认识到汽车行业的发展方向:一个以流程为导向、拥有世界级产品的世界。它结构清晰，有明确的创新目标。但是这个清晰的世界已经消失了。
用服务、开放的领导风格在传统和新方法之间架起桥梁。了解个人能力和速度，以及单个部门对组织整体发展的影响。
捕获生态系统逻辑
76%的受访者认为，只有与非资产型公司合作，才会出现新的商业模式。汽车行业明白，在数字重力的新世界中，新的方法至关重要。汽车公司可以借鉴科技公司的做法——为客户创造愿景，从生态系统、网络和合作的角度思考。
但我们发现，在行业内部，对这种新型合作方式的开放程度差异很大。虽然86%的数字部门受访者同意合作的想法，但战略家们却在苦苦挣扎(只有65%的人同意)。同样，虽然超过80%的首席执行官和高管对合作持开放态度，但部门主管的热情最低，只有19%的人不同意这一想法。
合作如何帮助企业应对数字重力?
清楚地表达如何在数字世界中衡量成功。向科技公司和他们的方法学习——愿景和以产品为中心的战略的意义。专注于愿景，而把短期投资回报率或底线放在一边(这将是不寻常的，如果不是痛苦的话，因为传统行业流程的工作方式不同)。
考虑业务发展需求——寻找能够对组织发展产生积极影响的互利合作。请记住，汽车行业可以单独决定此类合作条款的时代已经结束。
招聘文化
在我们的数字研究中，没有其他章节揭示了意识和当前数字化状态之间的巨大差距。92%的人认为有必要定义一种新的文化方法。但只有45%的人开始了定义新文化的过程——其余的人说到目前为止什么都没有做。另一方面，绝大多数人(87%)认为，要塑造数字时代的文化，必须将新旧价值观进行整合和智能融合。
为了创造一种新的文化，组织必须更密切地接触数字重力。这意味着与真正的数字化参与者建立各种合作关系，这将在自己的组织中留下印记。创造一种文化的融合——实际上是“雇佣”不同文化的人——应该在首席执行官的议程上占据更高的位置。
探索新的网络家庭
在我们采访的高管中，只有61%的人相信与竞争对手或数字公司合作。近40%的人表示，即使需要依赖外部专业知识，汽车行业也可以自行处理数字化。当被问及数字化的主要驱动力时，最常见的答案是与自己行业的参与者合作(近25%)。66%的受访者表示，传统商业模式和新型商业模式需要“并立”，而只有34%的受访者“相信商业模式和产品将彻底转变，尽管他们清楚地意识到，目前新业务的回报可能仍为负”。尽管汽车行业意识到需要适应数字重力，但现有的做事方式也有自己的吸引力。
建立新的网络如何帮助企业应对数字重力?
承认行业心态造成的惯性——既定的做事方式会产生自己的“吸引力”或引力。没有这一步，任何变化都不会发生。
在组织内部、跨层级和跨部门建立信念和一致性。
让外部网络塑造你公司的发展。与科技公司和行业外的其他公司合作，将增强双方应对面临的挑战的能力。
允许组织部分地脱离传统的过程和结构。
围绕一个新的重心打开不同的轨道
当我们向汽车行业的高管询问他们的数字化战略方法时，我们可以观察到过去的心态:一个清晰、统一的战略和一个明确的目标。79%的人说他们的组织有统一的数字化战略。只有12%的人在他们的组织中采用多种战略。虽然大多数人(68%)表示数字化非常具有颠覆性，但战略家并不认同这一观点(只有53%的人同意，28%的人不同意——这是我们研究中最高的比例)。
事实上，组织需要采取不同的方法来应对新的数字重力。今天，对这样做的承诺水平太低了。如果一个组织不公开允许更多的试错，失败的可能性就会上升。这些是我们研究中最引人注目的一些结果。数字化当然没有单一的路径。组织必须学会容忍这一点，并对不同的速度和方法持开放态度。他们必须认识到，我们正在从传统的以产品为导向的汽车世界转变为一个重视灵活性和敏捷性的数字时代。
让组织以不同的方式做事
大多数人认为数字化主要涉及“流程变化”(57%)。文化变革和领导意识排在最后。当被问及人工智能和其他数字化技术时，50%的人透露了“早期追随者”战略，而只有40%的人打算成为先行者。
这些结果告诉我们什么?首先，这个行业认为既定的做事方式是强大而充分的。虽然这在过去是正确的，在构建技术产品时也将永远是正确的，但它并不适用于行业现在面临的数字重力。主要的挑战是:
改变整个组织的思维方式。数字化不是自上而下的战略
重视多样性并在组织内培养多样性——不是建立相同的网络，而是依赖多样化的网络家族(DNF)
以独特的方式调和新与旧
大胆行动，开拓新领域，努力成为先行者
但如何?我们向高管们询问了组织、文化和领导力方面的问题，我们认为这些是成功的关键:
为组织变革选择正确的路线
当被问及组织面临的挑战时，大多数人认为数字化主要涉及IT，所有其他领域受到的影响要小得多。他们认为这些挑战高度相关，并有信心应对这些挑战(63%)。人们普遍认为(76%)，建立CDO职能对于成功的数字化转型是必要的。然而，高管们并不认为这些挑战是公司历史上最大的挑战(41%)。
这并不意味着一个行业已经为数字重力相关的组织变革做好了准备。有高度的意识，但很少愿意采取全面的方法来进行组织变革。
除了需要一种综合办法外，没有什么灵丹妙药。传统业务和数字业务不能孤立地“并行”运行。
然而，在我们的深度访谈中，我们发现这个行业似乎正在测试不同的组织方法——这当然是正确的事情。
新旧世界领导模式的融合
同样，有一个明确的信念是，变革是必要的:近86%的人表示，未来的领导模式必须改变。但当被问及数字化世界的指导原则时，回答是“效率和速度”(64%)。在所有选项中，创建一个容错的环境或一个层次更扁平的组织被认为是优先级最低的。
显然，建立一种由多种力量(其中最主要的是好奇心)驱动的开放文化，应该是这位汽车行业首席执行官议事日程上的重要任务。但我们需要改变思维方式，转变为服务型领导风格，准备好“感知和回应”，而不是“命令和控制”，并在传统汽车世界和新的数字参与者之间架起桥梁。毫无疑问，数字引力将继续存在——企业及其领导者必须适应，否则就会被甩在后面。
将数字重力整合到汽车行业
汽车行业是众多正在努力实现“数字重力”的行业之一。我们的经验——以及观察那些似乎在管理转型方面做得很好的公司——表明，每个组织和每位高管都可以从中吸取教训。这些措施可能差别很大，需要个别调整。
经验教训
当公司为数字重力创造动力时，他们需要以一种独特的方式为其组织量身定制。不过，指导原则还是很明确的:
选择你的战斗。问问自己在适应新的数字重力时应该关注什么。并不是每一种方法都过时了，有些东西仍然适用。因此，与其在太多领域引入数字技术，不如专注于战略相关领域。
引入新的数字专业知识(主要是通过互利合作)，并在现有业务和数字探索之间建立桥梁。
寻找和培养能够将理想的文化带入组织的人才，并弥合传统专业知识和新的数字能力之间的差距。这些新人才不一定来自数字世界。这个领域的一些人就像传统的汽车世界一样，被自己的传统所束缚。
学会以不同的方式衡量高管的卓越水平——旧的衡量标准不再适用，因为新世界主要是关于试错，通往产品成功的道路无比漫长。
领导者必须追求和培育一种新的文化，但文化转型必须在组织的各个层面进行——仅靠自上而下的方法是行不通的。要习惯这样一个事实:无所不知的CEO和执行董事会的时代已经过去了。
让文化在整个组织中发挥重要作用。如果没有开放、好奇和学习的精神，企业将难以创造新旧融合的局面。
领导者还必须改变自己的心态。如果没有服务、好奇和谦逊的领导风格，这些步骤是不可能的，这种领导风格延伸到组织的最高层。尽管仍然需要强有力的执行指导，但建立一种开放、好奇和联系力量的新文化是必不可少的。协作领导的精神必须占上风，并最终能使一个组织完成新的更好的事情。
