汽车工业取得了巨大的成功。这一成功所建立的结构、流程和领导力都影响了其他行业的发展。但这些完善的过程和结构正在开始改变。这背后的力量是数字化。
领导者们显然意识到一股新的力量正在将汽车行业拉向陌生的地面——我们称这种力量为“数字引力”。但这个行业似乎还在坚持它的老路子。我们的研究发现，尽管人们意识到了汽车行业面临的挑战，但汽车行业仍然没有采取行动，以应对这一新力量。
行业的数字化转型是高管们的重要议程，他们表现出了尝试新事物的意愿，也理解了数字化的总体重要性。在这项研究中，我们采访的高管没有给出数字化的单一定义，也没有给出数字化对汽车行业意味着什么。尽管如此，在接受调查的527名高管中，92%的人回答说，他们对数字化有清晰的认识。
然而，当被问及数字化应该扮演什么角色时，他们的回答各不相同。44%的人将新商业模式命名为“设计和控制”，另有40%的人选择“设计和支持”。另一方面，14%的企业表示，数字化在现有业务中起着辅助作用。这种类型的反应可以在整个研究中找到。人们的意识很高，但反应却不一致。
汽车行业面临的挑战是复杂的。企业如何才能充分利用这种如此成功的方法，同时构建新的结构和复杂的移动解决方案，使它们能够应对数字重力?工业必须瞄准一个移动的目标，将创新的方法与现有的方法结合起来。
在新时代的开端，怎样才能帮助行业应对数字重力?
更多地了解汽车工业的来源:一个以过程为导向、拥有世界级产品的世界。它结构清晰，创新目标明确。但是这个清晰的世界已经消失了。
用服务、开放的领导风格在传统和新方法之间架起桥梁。了解个人的能力和速度，以及单个部门对组织整体发展的影响。
捕捉生态系统逻辑
76%的受访者认为，只有通过与非资产型公司的合作，才会出现新的商业模式。汽车行业明白，在数字重力的新世界中，新的方法是必不可少的。汽车公司可以借鉴对科技公司有效的方法——为客户创造愿景，从生态系统、网络和合作的角度思考。
但我们发现，在行业内，对这种新的合作方式的开放程度存在很大差异。尽管86%的数字部门受访者同意合作的想法，但战略家们却在苦苦挣扎(只有65%同意)。同样，尽管超过80%的首席执行官和高管对合作持开放态度，但部门主管对合作的热情最低，只有19%的人不同意。
合作如何帮助公司应对数字重力?
清楚地表达如何在数字世界中衡量成功。向科技公司和他们的方法学习——眼光和以产品为中心的战略的意义。专注于愿景，把短期ROI或底线放在一边(这将是不寻常的，如果不是痛苦的，因为传统行业流程的工作方式不同)。
考虑业务发展需求——并寻找能够积极影响组织发展的互利合作。请记住，汽车行业完全可以决定此类合作条款的时代已经过去了。
招聘文化
在我们的数字研究中，没有任何其他章节揭示了意识与数字化当前状态之间的巨大差距。92%的人认为有必要定义一种新的文化方法。但只有45%的人开始了定义新文化的过程，其余的人说到目前为止什么都没做。另一方面，绝大多数人认为新旧价值观的综合和智能融合是塑造数字时代文化的必要条件(87%)。
为了创造一种新的文化，组织必须更密切地接触数字重力。这意味着与真正的数字参与者建立各种合作关系，这将在自己的组织中留下印记。在首席执行官们的议事日程上，创造不同文化的融合——实际上是“雇佣”不同文化的人——应该排在更高的位置。
探索新的网络家庭
在我们采访的高管中，只有61%相信与竞争对手或数字公司合作。近40%的受访者表示，即使需要依赖外部专业知识，汽车行业也可以自行处理数字化。当被问及数字化的主要驱动力时，最常见的答案是与自己行业的参与者合作(近25%)。66%的受访者表示，传统的商业模式和新的商业模式需要“并存”，而只有34%的受访者“相信商业模式和产品的彻底转变，尽管他们清楚地意识到，新业务的回报目前可能仍为负。”尽管汽车行业意识到需要适应数字重力，但现有的做事方式也有自己的吸引力。
构建新网络如何帮助企业应对数字重力?
承认行业思维模式造成的惯性——既定的做事方式创造了自己的“吸引力”或引力。没有这一步，任何改变都不会发生。
在组织内部跨层级和跨部门建立信念和一致性。
让外部网络塑造公司的发展。与科技公司和行业外的其他机构合作，将增强双方应对各自面临挑战的能力。
允许组织部分地脱离传统的过程和结构。
在新的重心周围打开各种各样的轨道
当我们向汽车行业的高管询问他们的数字化战略方法时，我们可以观察到过去的思维模式:明确、统一的战略和明确的目标。79%的人说他们的公司有统一的数字化战略。只有12%的人在组织中采用多种策略。尽管大多数人(68%)表示数字化的进程非常具有颠覆性，但策略师并不认同这一观点(只有53%的人同意，28%的人不同意——这是我们的研究中最高的比例)。
事实上，企业需要采取不同的方法来应对新的数字重力。今天，在这方面的承诺水平太低了。如果一个组织不公开允许更多的尝试和错误，失败的可能性就会上升。这些是我们研究中最引人注目的一些结果。数字化当然没有单一的路径。组织必须学会容忍这一点，并对不同的速度和方法持开放态度。他们必须认识到，我们正在从一个传统的以产品为导向的汽车世界转变为一个灵活和灵活的数字时代。
让组织以不同的方式做事
大多数人认为数字化主要涉及“流程变更”(57%)。文化变革和领导意识排名最低。当被问及人工智能和其他数字化技术时，50%的企业表示采取“早期追随者”战略，而只有40%的企业打算率先行动。
这些结果告诉我们什么?首先，这个行业认为既定的做事方式是强大而充分的。虽然这在过去是正确的，而且在开发技术产品时永远是正确的，但它不适用于行业目前面临的数字重力。重大挑战是:
改变整个组织的思维模式。数字化不是自上而下的战略
重视多样性，并在组织内部培养多样性——不是建立相同的网络，而是依赖多元化网络家族(DNF)
以独特的方式调和新与旧
大胆行动，进入新领域，努力成为先行者
但如何?我们向高管们询问了我们认为对成功至关重要的组织、文化和领导力问题:
为组织变革选择正确的路线
在被问及组织方面的挑战时，大多数人认为数字化主要涉及IT领域，其他领域受到的影响要小得多。他们认为这些挑战非常相关，并有信心应对这些挑战(63%)。普遍认为(76%)，建立CDO职能对于成功的数字化转型是必要的。然而，高管们并不认为这些挑战是他们公司历史上最大的挑战(41%)。
这并不意味着一个行业已经为数字重力相关的组织变革做好了准备。有一个高度的认识，但很少愿意采取一个整体的方法来组织变革。
除了需要一个综合的方法外，没有什么灵丹妙药。传统业务和数字业务不能孤立地“肩并肩”运行。
然而，在我们的深入访谈中，我们发现这个行业似乎正在测试不同的组织方法——这当然是正确的事情。
新旧世界领导模式的融合
同样，有一个明确的信念是需要改变:近86%的人认为未来的领导模式必须改变。但当被问及数字化世界的指导原则时，回答是“效率和速度”(64%)。在所有选项中，创建一个容错环境或拥有更扁平层次结构的组织被认为是最低优先级的。
显然，建立一种由各种力量(主要是好奇心)驱动的开放文化，应该是汽车行业首席执行官的首要任务。但我们需要改变思维方式，转向一种服务式的领导风格，准备好“感知和回应”，而不是“命令和控制”，并在传统汽车世界和新的数字参与者之间架起桥梁。毫无疑问，“数字引力”会一直存在下去——企业及其领导者必须适应，否则就会被甩在后面。
将数字重力技术应用于汽车行业
汽车行业是众多正在努力应对数字重力的行业之一。我们的经验——以及对那些似乎很好地管理转型的公司的观察——表明，每个组织和每个高管都可以从中吸取教训。这些措施可能差别很大，需要单独调整。
经验教训
当公司为数字重力创造了动力时，他们需要以一种独特的方式为其量身定制。尽管如此，指导原则是明确的:
选择你的战斗。询问在适应新的数字重力时应该关注哪些方面。并不是每一种方法都过时了，有些东西仍然是相关的。因此，与其在太多领域引入数字技术，不如专注于与战略相关的领域。
引入新的数字专业知识(主要通过互利合作)，并在您的现有业务和数字探索之间建立桥梁。
寻找并培养能够将期望的文化引入组织的人才，并弥合传统专业知识和新的数字能力之间的差距。这些新的人才并不一定来自数字世界。这个领域的一些人就像传统的汽车世界一样，受到自己传统的束缚。
学会用不同的方式衡量高管的卓越表现——旧的衡量标准不再适用，因为新世界主要是关于试验和错误，而产品成功的路径是无比漫长的。
领导者必须追求和培养一种新文化，但文化转型必须发生在组织的各个层面——单靠自上而下的方法是行不通的。要习惯这样一个事实:无所不知的CEO和执行董事会的时代已经过去了。
让文化在整个组织中发挥重要作用。如果没有开放、好奇和学习的精神，企业将难以创造一个新旧融合的企业。
领导者还必须改变自己的思维方式。如果没有服务、好奇和谦逊的领导风格，这些步骤是不可能的，这种领导风格一直延伸到组织的最高层。虽然仍然需要强有力的执行指导，但建立一种开放、好奇和连接力量的新文化至关重要。合作领导的精神必须占上风——它最终能使一个组织完成一些新的和更好的事情。
