2012年，当玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)被任命为雅虎(Yahoo)五年内的第七任CEO时，这家美国跨国科技巨头陷入了严重的困境。梅耶尔是一名专门从事人工智能研究的计算机科学家，1999年加入谷歌公司后，她在这家公司步步高升，后来进入雅虎，成为《财富》500强公司最年轻的女掌门人。在接受THE FOCUS采访时，这位雅虎首席执行官描述了她如何着手更新这个超级互联世界的巨人。
焦点:当你2012年来到雅虎时，你的抱负是让这家标志性的公司重新变得伟大。它曾经的伟大还保留了哪些元素，你又添加了什么?
玛丽莎·梅耶尔:公司的各个方面都有伟大的元素，但每一个都需要被放大。我非常相信这样一个循环:你雇佣了合适的人，这些人开发了优秀的产品，互联网用户对这些产品做出了回应，这就为你带来了流量，你的收入也随着流量的增长而增长。然后你把所得的收益再投资到人身上。这是一个良性循环，我们在整个行业中看到了一次又一次。所以这里有很多伟人，但人不够多。这里有很棒的产品，但数量不够。
但你还是有基础可建吗?
是的，有大量的流量和大量的用户，雅虎仍然是他们日常生活的重要组成部分，但我们希望加强我们在人们生活中的存在感。我们是美国三家每月用户超过10亿的互联网公司之一，这意味着在某个时间点，全球有三分之一的互联网用户使用雅虎。因此，显而易见的增长方式是开始生产与用户更相关的产品，这样他们就会花更多的时间与我们在一起。
更新你的产品需要多少创造性的破坏?
当我们检查雅虎的产品线时，我们发现有些部分自2001年以来就没有动过。因此，它们已经存在了十多年——用互联网术语来说，这已经是古老的历史了。我们的产品仍然使用着14年前相同的代码和设计。所以我们必须更新我们的界面。当我们最初设计和开发我们的界面时，它是最前沿的。但世界在发展，我们真的需要解决这个问题。我们所做的一切。然后就是不断增长的流量。部分原因显然是向移动平台的转变。另一部分是增加我们产品的吸引力和实用性——我们已经做到了。 The revenue lines from mobile, video, native, and social have grown significantly, from essentially zero in 2011 to a billion-dollar business today. When you’ve got US $ 5 billion in revenue, you need to build something big enough – and growing fast enough – to really matter. And that’s what our businesses in mobile, video, native, and social have delivered. It’s been quite amazing to see the company pull together behind this direction and strategy.
作为一个公司，作为一个雇主，雅虎怎么样?你开始的内部改变过程是什么样子的?
我们要做的第一件事就是改变文化，而文化是很难改变的。但我们需要把雅虎打造成一个让我作为首席执行官乐于工作的地方，一个让已经在这里的人更乐于工作的地方。当然，能成为雅虎传统的一部分，我感到兴奋和荣幸，但在一个隔间很高的世界里，我从未有过成功的经历，所以我想让公司文化变得更有关系。这是为了让已经在这里的人感到更有价值，让我们想要招聘的人愿意来这里，成为我们故事的一部分。作为一家盈利的公司，我们有能力进行投资，所以我们可以对人们说:
“你不需要在其他地方的福利和雅虎这里的福利之间做出选择，因为我们会给你福利。”所以我们早期做的一件事就是免费提供食物。
人们对此作何反应?
我注意到的一个反应是惊讶。后来很多人过来跟我说:“哇，但那不是我们挣来的。”我想:“真的吗?”有很多初创公司没有盈利，但食物是免费的。我觉得这是我们最起码能做的。这是为了确保我们尊重那些与公司同甘共苦的人，同时
为其他人的加入创造一个更有吸引力的环境。
你接手的公司正经历一段动荡时期，你是如何在公司发生突破性变化的情况下，让公司对未来充满信心的?
我认为领导力就是倾听，所以我刚上任的几周就在做倾听。听。我每天会在自助餐厅坐上两个小时，和任何愿意和我说话的人交谈。从这些谈话中，我真切地感受到什么对人们是重要的;什么工作得好，什么工作得不好。当时我决定最好把这种不安放在一边，因为当创伤性的事情发生时——无论是个人的还是工作上的——通常很难在当下谈论它们。所以对我来说，更重要的是把混乱放在一边，专注于我们能做什么，以及实际上什么是对的，然后努力灌输一种自豪感。
“在雅虎工作是我一生中遇到的最大、最有趣的设计问题。”
骄傲是一种高度主观的情感。你如何着手在一大群员工中建立自豪感?
让人们为在某个地方工作而感到自豪的事情之一，就是能够洞悉决策是如何制定的。但在雅虎，董事会是如何以及为什么做出一些管理决定的，这完全是个谜。所以我们决定每周开一个论坛来更新我们的员工，我们称之为FYI，就像在For Your Information -以及For Yahoo 's Information中一样。这是在说:“听着，我们将为大家预览即将出现的所有内容，我们也将回答任何想提问的人的问题。”因此，这使我们能够开始揭开公司各个领导(包括我自己)的想法的神秘面纱。我们对公司进入的新空间有什么想法——是在产品线上还是在实际的物理空间上?为什么食堂的菜单变了?谁是新员工?有各种不同的因素，大大小小的，在这个过程中，我们真的找到了一个新的节奏，我们可以编辑一些财务信息，但作为一家公司，仍然尽可能地透明。我们甚至更进一步，允许人们提交他们自己的亮点和亮点，然后投票赞成或反对。 On the one hand this was a terrific governance process and on the other the board members themselves loved it because they felt they were now part of the same conversation as I’d been having in the cafeteria. It’s almost always the case that if the board talks to employees directly they will find out what is going well and what isn’t. Letting that dialogue happen really gave people a great sense that management trusted them; that the board trusted them. It helped build a sense of pride in what the company was doing. And once we started getting that momentum going on – transparency, pride, trust – it made it easier to move away from the turbulence of the past.
您在谷歌担任过许多重要职位，但在加入雅虎之前，您从未担任过首席执行官。自从你担任这个职位后，作为一个人你有改变吗?
我不这么想。有些人批评我说我没有野心，或者野心不够大，因为我经常说我并不是一开始就想成为CEO。我从来没有对自己说过“这就是我想要的角色。”我只是想有所作为。在谷歌工作期间，我看到了伟大的搜索技术是如何影响地球上遥远的地区并帮助改变世界的。一旦你被这个bug咬了，你就会想要为用户和员工做出积极的改变。我不想在任何地方都做CEO，但这个职位特别吸引我，因为这是我在一个全新的环境中所做过的一切。它是邮件，它是搜索，它是地图，它是新闻，它是移动，它是社交，它是所有这些我曾经致力于的东西，但在一个新的环境中。所以这对我来说是一个很大的学习经验，但根据我自己的经验，这是一个非常合适的角色。这给我提供了一个很好的机会，我不仅可以对雅虎的员工产生积极的影响，还可以对我们的平台产生积极的影响，接触用户，探索移动设备及其新形式的全部潜力。
“让人们为在某个地方工作而感到自豪的事情之一，就是能够洞悉决策是如何制定的。”
在谷歌，你通过决定产品的外观和工作方式而成名。当你来到雅虎时，你雇佣了1000名移动工程师和60多名世界级的计算机科学博士。你还开始了雅虎的应用套件，包括苹果设计获奖的天气应用、新闻文摘应用，以及最关键的，现在每月有2.25亿用户的雅虎邮件……
我热爱设计，在雅虎工作是我一生中遇到的最大、最有趣的设计问题。从我设计的标志到设计的空间，到设计我们的招聘政策和实践，到设计产品线和设计收入策略，每件事，你看到的每一个地方，都有另一个设计问题，你可以问:“好吧，挑战是什么，我们如何解决它们?”这对我有巨大的吸引力，去研究如此庞大的多面设计问题。
与其他硅谷巨头相比，雅虎有哪些特质使其与众不同?
有几件事:首先，从1994年开始，我们一直是向导。那时候我们被称为“杰里和大卫的万维网指南”。导游需要提供信息和娱乐。它需要把人们联系起来，当我看到我们所做的事情时，能够以指南式的方式组织事物的概念是我们的独特之乐动桌面游戏处。显然，这有不同的视角，例如社交或搜索，但在其中是一个独特的个性。这体现在我们做的每件事上，从我们如何设计邮件，到我们的内容和我们使用的声音。它的理念是:“你应该来雅虎了解你需要知道的一切，以及一些你不知道但你真正想知道的事情。”
我们来谈谈如何让正确的人上车。在招聘关键员工时，你是否有不容置疑的价值观?如果有，是什么价值观?
有人曾经对我说:“你不会甘心忍受傻瓜”(笑)。事实上，我寻找的第一件事是智力。比起经验，我更看重原始的智慧。我认为，有时候用全新的眼光看待那些不拘泥于传统的事物，实际上会让你得到更好的结果。我早年在谷歌新闻频道工作时就看到过这样的事情，我们采取了一种任何在新闻行业有经验的人都不会采取的方法。在雅虎，我们有一个叫做Yahoo Gemini的产品，这是一种新的广告形式。同样，任何在显示或搜索领域工作了很长时间的人都不会这样做。但这就是它成功的原因，因为我们的员工有了新的观点。
然后，我喜欢值得信赖、正直的人。这对我来说很重要。我还想要谦逊的人，能够倾听的人。我从我的导师埃里克•施密特(Eric Schmidt)那里学到了最好的一课，他说:“优秀的高管在说服自己他们确实在做事时，会把自己弄糊涂。”这是非常令人谦卑的，因为你通常会遇到失败的高管，他们说服自己他们正在做的事情。如果你观察优秀的高管是怎么做的，他们会倾听，他们会指向一个特定的方向。然后他们的工作就是让开，这样团队就可以朝那个方向跑。
2013年，你组建了一支由高科技专家组成的“梦之队”，名为“点球成金”(Moneyball)，为雅虎在智能手机和平板电脑上的数字促销取得显著增长奠定了基础。你给了他们一个残酷的最后期限。组建这个团队无疑是在雅虎培育创新文化的一种非常成功的新方法，既建立了独特的团队精神，同时也创造了紧迫感……
当然，但是我们不经常使用这个模型。在我任职期间，我们已经完成了四次我称之为“草稿”的工作。在草稿中，你可以说:“看，这是公司目前最重要的事情。”然后你为你的团队挑选领导者，你说:“告诉我们你需要帮助谁。”他们基本上可以从公司里招募任何人加入。以《点球成金》为例，我们设定了6周的最后期限，首要问题是:“雅虎上的原生广告应该是什么样子?”我们不知道。它会每年带来几百万美元的额外收入吗，还是会成为我们数十亿美元的空间?事实证明，它更接近后者。我们的观点是，如果它行不通，我们就不想在这上面花费过多的时间。 So I said: “You’ve got six weeks to build and launch it and then another six weeks to clean up the code and all the operations.” After that, anyone who wanted to stay on the project could stay, and anyone who wanted to go back to their former day jobs could do so. At that point we also promised that if Moneyball – now Yahoo Gemini – ever reached a 100-million dollar revenue rate, that is to say topped US $ 273,000 in a single day, we would send everyone and their families to Hawaii.
人们的反应是什么?
它是令人惊异的。我们选了三个领导，他们又选了15个人，所以到最后我们有一个18人的团队在那6周内工作。他们有42天的时间来发布流媒体广告，而他们只用了39天。所以他们实际上比截止日期提前了三天，我们给了他们一小笔奖金作为奖励。我们玩得很开心，很明显他们在做些什么，所以他们招募了更多的人，不到4个月，他们的营收就突破了1亿美元。去年，我们有3亿美元的收入来自Yahoo Gemini，非常惊人。
“看到公司在方向和战略上齐心协力，真是令人惊讶。”
在一个期限如此紧迫的团队中，招募人员到底是容易还是困难?
你当然不能一直这样做。它不像强制征兵那样强迫人们入伍。我的观点是，没有人可以阻止另一个人进入这个名单，但任何一个进入名单的人都需要真正参与进来。因此，领导人对此非常直接:“我们希望你们来参与其中。我们会毁了你接下来90天的生活。会很糟糕的。一周工作6天，7天，每天工作18小时，20小时。但这也将是紧张、有趣和真正的满足，因为如果它成功了，它将是惊人的。”谁不想报名参加这样的宣传呢?谁不想成为公司真正转型的一部分呢?
你如何描述你个人的领导方式?
我认为我擅长处理小细节和看到大局。我倾向于观察内外情况，例如，如果我有一个我非常信任的领导，或者我对一个项目真的在进行中有信心，我愿意后退一步，让团队有很大的自由。然而，如果进展不顺利，我觉得团队需要我的支持，我就会更密切地观察。
领导变革还意味着克服变革的阻力——来自公司内部和外部的阻力。你保持个人韧性的秘诀是什么?
你确实需要坚强和有使命感，但有很多次，我有理由暂停，无论是在收购或产品方向上。有时我在想，这是否是一种与性别有关的特质，作为一名女性，我更有可能停下来思考:“等等，我真的确定吗?我相信吗?”但如果答案是:“是的，我真的确定，我确实相信这一点。”那么我觉得说服别人并不困难。所以我认为这更容易克服阻力。但更重要的是有必要的自省时间来思考决定和自己争论。换句话说，这种信念来自于深刻的自我反省。
这是你学来的还是与生俱来的?
让我这么说吧:我曾经得到的另一条很好的建议是，作为CEO，你实际上需要做的决定非常少。你每天可以委托别人做很多决定，尽管总有一些关键的决定需要你自己做。以我为例，怎么做visà-vis阿里巴巴;是否以10亿美元收购Tumblr;如何处理微软在搜索方面的重新谈判……这些都是重大的决定，我总是从后退，仔细思考和从各个方面讨论这些问题中获益。“对他们来说是什么样子?”这对他们和我们有什么意义?”它是关于思考所有不同的利益相关者的论点，并提出我认为是原则性的观点。
总而言之，自你掌舵以来，雅虎已经掌握了巨大的内部变革，同时向世界展示了一副稳定的面孔。这样的总结公平吗?
从外部看，事情可能看起来很稳定，但是，是的，在我们决定把我们的精力放在哪里以及我们决定如何分配我们的资源方面，内部已经发生了巨大的范式转变。这是真正帮助我们成长和拥有未来的东西，因为即使在三年前，我们的产品线也不表明这一点。所以作为一家公司，我们应该对此感到非常自豪。
在森尼维尔对玛丽莎·梅耶尔的采访是由玛莎约瑟夫森埃贡先达(Egon Zehnder)，帕洛阿尔托。
Marissa Mayer
1975年5月30日出生于威斯康辛州沃索，母亲是芬兰裔艺术教师，父亲是环境工程师。梅耶尔在高中时是一名有成就的舞蹈家、辩手和理科学生，后来她在斯坦福大学学习符号系统，为她的本科论文编写计算机软件。她以每晚只睡4小时而闻名，1999年，她拒绝了其他14份工作邀请，加入谷歌。后来，她在那里组建了如今不可或缺的谷歌产品的设计团队。2012年，37岁的梅耶尔被任命为雅虎首席执行官，当时她已经怀孕。她是有史以来领导《财富》500强公司最年轻的女性。40岁的梅耶尔仍然和她的丈夫扎克瑞·博格跑半程马拉松。扎克瑞·博格是一名律师和风险投资家，两人于2009年结婚。这对夫妇有一个三岁的儿子，Macallister。
雅虎
1994年1月，两位斯坦福大学电气工程系的同学创立了雅虎，他们将自己的创意命名为“杰里和大卫的万维网指南”。1995年公司成立后，它幽默地更名为雅虎!——这是“又一种分层的多管闲事的神谕”的缩写。在搜索引擎出现之前的日子里，雅虎主要是一个网站目录，旨在帮助人们驾驭第一次互联网热潮的巅峰。如今，雅虎是超连接世界的科技巨头之一，拥有超过10亿用户，其中超过6亿用户通过移动设备使用超过45种语言。自2012年以来，玛丽莎·梅耶尔(Marissa Mayer)领导下的雅虎股价增长了两倍多，这在一定程度上要归功于2014年中国电子商务公司阿里巴巴(Alibaba)的上市，雅虎持有该公司超过40%的股份。雅虎的转型正在顺利进行中，搜索、通信和数字内容等移动产品的数量急剧增加，成长型业务的收入来源也很健康。玛丽莎•梅耶尔(Marissa Mayer)正在努力将雅虎(Yahoo)转型为一家对移动设备友好的全球科技公司，她有明确的愿景。
照片:尤尔根•弗兰克
