尽管这是杂志行业历史上最艰难的时期之一，赫斯特杂志的总裁凯西·布莱克(Cathie Black)仍然看到了这个被广泛误解的媒介的光明未来。在接受THE FOCUS采访时，她描述了她的公司是如何度过经济风暴的，以及如何通过坚持自己的信念来恢复活力。
重点:根据赫斯特集团2009年的年度回顾，应对最近经济衰退的战略转向创新，这是世界上一些最成功的公司在经济困难时期遵循的道路。创新在多大程度上为赫斯特的韧性负责?
凯蒂:黑色赫斯特一直在创新。当电视的出现损害了公司的支柱——报纸业务时，赫斯特将业务扩展到了杂志和电视领域。该公司在几十年前电缆刚出现时就进入了电缆行业。如今，我们涉足互动媒体和大约200种其他业务。在杂志部门，我们真的在推动技术，我们在推动效率，而且——就弹性而言——我们总是在培养皿中考虑一些有前景的杂志创意。
重点:在经济低迷时期，你发行了一份新的出版物，《美食网络杂志》。那一定需要勇气。
黑色:我只是觉得这是发行那本杂志的最佳时机。我们的作品集里没有食物杂志。我们确实有《好管家》、《时尚先生》和《美丽家园》等杂志，经常涉及食物，所以我们觉得自己在编辑和广告方面有必要的专业知识。此外，它还与广受欢迎的有线电视频道Food Network进行了强有力的合作。该频道在美国有9,600万户家庭，在其他十几个国家也有播放。所以我们培养了斯克里普斯，它拥有美食网。他们从未做过合资企业，但我认为他们对我们开放是因为我们有长期的合资记录。他们很兴奋，美食网的力量是这本杂志神奇的推动力。虽然还不到一年，但我们的发行量已经达到了130万份，我们可能是报摊上最畅销的美食杂志，每期有30万份销量。它已经获得了许多奖项，今年可能会收支平衡——这在杂志行业是非常快的。
重点:当你做出这个决定时，正值全球金融动荡，但你正在尝试新的东西，进行新的投资。你有不同的想法吗?你需要让你的团队有不同的想法吗?
黑色:绝对的。我们说过，如果我们想在这里推出新杂志，他们的成本结构不能在五年后才能实现盈亏平衡。我们需要一种新的模式——更小的规模，更小的广告团队和编辑团队。我们一开始只有五六名员工。当Condé Nast，一个很棒的公司，在2009年春天关闭了它的华丽的商业杂志Portfolio，仅仅存在了两年，我相信它有将近100人的编辑人员;《美食网络》杂志现在大约有25本。我们还缩短了开发杂志的时间。我们决定在游戏发行后继续开发它，而不是认为它必须在发行前变得完美。
重点:你是如何应对广告业不景气的?
黑色:现在的广告商是无情的，尤其是当涉及到他们愿意为广告支付多少钱的时候。因此，当我们在2008年下半年对杂志进行测试时，我们尝试了一些新的东西。当你向广告商收取测试费率时——一份新杂志的测试期广告的价格——你选择了一个合理的数字，并理解费率将根据杂志发行后的表现进行调整。如果杂志真的成功了，广告率是测试率的两倍或三倍，广告商就会退缩。我们认为，从长远来看，我们在测试广告上赚到的钱是可以忽略不计的，所以我们决定不收费。这使得我们可以选择我们希望在杂志上刊登的广告类型——不仅是食品广告，还有汽车、科技等。然后我们就能够创造一个漂亮的包装，我们可以把它带给潜在的广告商和读者。
重点:杂志仍然面临着艰难的广告环境。与2009年第一季度相比，2010年第一季度全行业的广告页面数量下降了9%以上，而2009年第一季度已经下降了25%以上。这个行业将如何复苏?
黑色:我们首先要消除一些关于杂志的神话——互联网正在扼杀它们，读者数量正在减少，年轻人不读它们……事实上，在过去的五年里，杂志读者数量上升了4.3%。去年，平均付费订阅数接近3亿。18-34岁的成年人——我们经常听到的令人垂涎的人口统计部分——是杂志的狂热读者。他们比34岁以上的人阅读更多的杂志，在每期杂志上花费更多的时间。杂志的有效性正在提高。过去五年，广告召回率增加了13%。根据对特定广告的回忆采取行动的人增加了10%。证据还表明，杂志在推动购买考虑和购买意图的积极转变方面优于其他媒体。
重点:你做了什么来传播这个消息?
黑色:几年前，我开始担心无休止的关于报纸黯淡未来的负面报道会渗透到关于杂志的讨论中。随着经济衰退导致的杂志广告减少，这种担忧开始成为现实。出版《滚石》和其他杂志的温纳传媒公司(Wenner Media)的简·温纳(Jann Wenner)给我在时代公司的同事安·摩尔(Ann Moore)写了一份有力的备忘录，建议我们三人一起做一场关于杂志未来的广告宣传活动。我们在2009年8月开始讨论，最后，Condé Nast的Charles H. Townsend和Meredith Corporation的Jack Griffin加入了我们的讨论。我们一起挑选了十几家潜在的广告公司，给他们做简要介绍，最终选择了纽约的Young and Rubicam (Y&R)。
他们发起的活动——“杂志，印刷的力量”——在近100家不同杂志的5月刊上展开，并将在杂志和出版物的网站上持续7个月。这是有史以来最大的印刷广告活动之一，旨在促进杂志作为一种媒介的活力，每月达到1.12亿读者。在行业协会美国杂志出版商协会(MPA)的全力支持下，它以消费者、广告商、股东和行业影响者为目标，旨在重塑关于杂志的更广泛的对话。
重点:所以如何?
黑色:首先，这些广告本身证明了平面媒体的力量。Y&R为这次活动设计了一个特别的“杂志”标志，它结合了多个杂志标志的独特字体:“M”来自《时代》，“a”来自《名利场》，“G”来自《滚石》，“a”来自《娱乐周刊》，“Z”来自《时尚芭莎》，“I”来自《嘉人》，“N”来自《财富》，以及“ES”来自《时尚先生》。这些广告以两页的彩色版面出现在出版商的顶级标题上，配有标志性的照片和标题，如“我们上网冲浪”。我们在杂志中游泳”和“互联网会杀死杂志吗?”速溶咖啡杀死咖啡了吗?”例如，“在杂志中游泳”的广告配有一张世界游泳冠军迈克尔·菲尔普斯(Michael Phelps)的照片，这张照片是从参与活动的杂志中拍摄的。这篇文章有力地表明，新媒体不会杀死现有媒体——例如，在谷歌的12年生命中，杂志读者实际上增加了11%。人们不会因为喜欢冲浪就放弃游泳。此外，人们浏览互联网的表面，但他们沉浸在他们最喜欢的杂志。
重点:你不是回避关于杂志的争论，而是投入其中并试图领导它。
黑色:我们有一个选择。我们可以坐下来，让对我们行业的负面讨论顺其自然，也可以采取行动。议程的一部分是绝对真实地驱散神话。我们正在为对话注入现实，而不是让它在毫无根据的猜测和毫无根据的意见的基础上随波逐流。
“现在你得有硬朗的脸皮。现在不适合胆小的人。”
他关注:所以弹性不仅仅是改变或反弹，它还可以是坚持你的信念，坚持你的信念，相信杂志可以赚钱。
黑色:如果你做得对，它们可以带来巨大的利润。奥普拉·温弗瑞在得知自己将从赫斯特和哈波的合资公司《奥普拉杂志》中赚到多少钱时大吃一惊。排名前25的杂志比排名前25的电视节目接触到的消费者要多得多。事实上，有一期《人物》杂志的销量比大受欢迎的电视节目《美国偶像》大结局的销量高出25%。不过，现在你要和大公司谈广告的事，可得硬着头皮啊。现在不适合胆小的人。
重点:赫斯特最明显的挫折之一是2001年，备受期待的《谈话》杂志在发行仅28个月后就关闭了。该杂志由《名利场》(Vanity Fair)和《纽约客》(New Yorker)著名的前主编蒂娜·布朗(Tina Brown)编辑。你们公司从中学到什么?
黑色:我们当然学会了，在所有的商业计划和编辑决策都已经制定好之后，不要进入合资企业。Talk是一家由赫斯特和迪士尼以及由传奇电影大亨哈维和鲍勃·韦恩斯坦领导的米拉麦克斯电影部门对半持股的合资企业。当我们参与进来的时候，它承诺的将纽约的精致和好莱坞的刺激融合已经引起了巨大的轰动，对我们有着巨大的吸引力。但关于杂志的目标受众、成本结构和编辑倾向的关键决定已经做出。在第一期大获成功后，发行量放缓，然后随着报摊销量开始下降。事实证明，在曼哈顿很受欢迎的编辑内容在明尼阿波利斯或孟菲斯就不那么受欢迎了。而且生产成本太高。
重点:你如何计算这个成本?
黑色:杂志行业的计算相对简单。这是广告收入、发行量增长和成本控制的结合。对于一本真正成功的杂志来说，广告收入和发行收入或多或少是一致的。《Cosmopolitan》、《奥普拉》、《好管家》都是这样，现在又有了《美食网》。
谈话继续吸引广告页面，但当插入订阅卡的回复率开始下降时，我们知道前面有麻烦。大多数读者觉得这些卡片很烦人，但它们却是成功的晴雨表。如果有人不厌其烦地填写了一张插入卡，这就意味着他们已经阅读了这本杂志，并且很喜欢它，因此订阅了它。卡片的低回报率很快告诉我们，发行量将无法支撑成本结构。
赫斯特公司一位已经退休的聪明人说过，对于一个艰难的决定，你唯一会后悔的是你没有早点做。28个月后，我们关闭了Talk。我们学到了很多，但这也是一个非常引人注目的错误，多年后仍有人问我这个问题。
“你需要有勇气、有决心、愿意冒险的人。”
重点:在您的职业生涯中，您与许多具有传奇意义的人物合作过，包括在《今日美国》创办时期担任总裁的阿尔·诺哈思，以及担任《纽约》杂志出版人的鲁珀特·默多克。在你的《基本的黑色:在工作(和生活)中取得成功的基本指南》一书中，你写道，阿尔·诺哈思(Al Neuharth)教过你:“找到一种方法去完成它。没有借口!”
黑色:当我离开《纽约》杂志去《今日美国》时，许多朋友都认为我疯了。这是一份刚刚起步的报纸，许多人认为创建一份全国性报纸的想法是行不通的。这并没有阻止阿尔，他也不会让这阻止我们其他人。就弹性而言，尤其是在初创企业方面，你需要像他这样的人;那些有勇气、有决心、愿意冒险、愿意付出大量努力的人。他逼迫我们，我们自杀了七年。我所做的任何事，都不会比我们每周四天飞来飞去，从人们那里抢广告更辛苦。我认为，从与华尔街打交道到发表演讲和演讲，再到参与编辑工作和制定广告策略，这些经历让我为任何可能发生的事情做好了准备。
重点:你还写道，诺哈思有时会太用力。
黑色:早些时候，当报纸亏损，我们在广告方面几乎毫无进展时，我们在华盛顿的8个人在周六晚上收到了语音邮件，叫我们周日下午到艾尔在佛罗里达州的家中开会。我们在他家的一间会议室里集合。他出现了，对我们恶狠狠地斥责论文进展缓慢。他说，尽管他的措辞远没有那么文雅，“你要么成为报纸行业有史以来最重要的入门者，要么被永远记住是那些把这个行业彻底搞砸的人。”然后他突然结束了会议，告诉我们稍后和他一起在当地一家餐厅的私人餐厅吃晚餐。当我到达时，我发现了我所见过的最不寻常的景象之一——阿尔·诺哈思穿着长袍，头上戴着荆棘王冠，用手支撑着一个巨大的木十字架。他的意思是，他为《今日美国》献出了生命，我们也应该这样做。
重点:它产生了什么影响?
黑色:这是一次机会均等的冒犯:它冒犯了犹太人、天主教徒、浸礼会教徒，所有人。然后他开始大笑，我们吃了一顿美好的晚餐，但整个经历就像休克疗法。
重点:鲁珀特•默多克也是出了名的令人生畏的人物。
黑色:他有激光般的专注力。他将所有的财务报告写在一张长纸上，每周提交一次，这样来自世界各地的报告就完全一样了。你知道他会立刻找出你的数据中最弱的部分。
重点:作为一个领导者，你是否采纳了纽哈思或默多克的领导风格?
黑色:我当然从他们身上学到了很多东西，但领导者有各种各样的类型。我一直努力做一个善于交际的人，包容，倾听，正如我在书中所说的，通过同理心来管理。你不仅要欢迎和理解其他人的观点，还要理解和同情这些人。
重点:在实践中，这种包容性如何在组织的弹性方面发挥作用?
黑色:我们定期把各个部门的人聚集在一起，参与一个愿景练习——不是关于今年我们做了什么，而是关于我们想要去哪里。我们通常有15到20人:包括编辑、发行商、市场营销人员、广告人员和发行人员。有这么多不同的观点，你不一定能达成一致，但你能让人们参与到思考过程中。我在做决定时一点也不犹豫，但我相信如果你听到不同的观点，你会做出更明智的决定。我们也会为我们的人民的成就干杯和庆祝。你怎么感谢别人都不为过。他们工作到晚上七、八点，以满足无休止的生产计划。过去的18个月是残酷的，但我们使每个人的精神振奋，现在杂志部门比一年前做得更好。
“每个人都需要知道我们的目标是什么，以及我们将如何实现目标。这就是领导力的意义所在。”
重点:在你的书中，你写道:“走路要像知道自己要去哪里一样。”这是否适用于一般的企业领导人，尤其是在困难时期?
黑色:是的，而且很容易忘记。遇到困难时，我对两个最亲密的同事说，我们必须意识到所有人都在看我们的脸。我们的可见度很高——我们的大部分办公室都是玻璃的;我们的会议室是玻璃的。我说过，我们可能在整个会议中意见不一致，但当我们离开时，我们必须完全一致，因为人们会看着我们，看我们是否真的知道我们要去哪里。这是你传达的信息，可以是口头的，也可以是非口头的，但我认为这真的很重要，不管当时有多艰难。我们一直很开放，把每个人都召集到礼堂里，浏览我们所有的统计数据，让他们知道我们的发展方向，以及我们将如何实现这一目标。这就是领导力和韧性的意义所在。
重点:董事会的弹性如何?你是IBM和可口可乐的董事会成员，这是美国最负盛名的两家公司。当经济发生全面变化时，就像经济衰退时那样，董事如何更换，或者董事会如何更换?
黑色:我不在这两家公司的审计委员会，但在金融体系几近崩溃之后，审计委员会已经深入参与到风险中，并确保董事会的每个人都得到了全面的信息。尽管董事会中的一些人可能不是公司所从事业务的专家，但我们仍然高度关注接班人和领导力发展。在这两家公司，我们都对两到三个层次的员工进行了非常彻底的审查。
重点:董事会成员现在提出了更严厉的问题吗?他们更谨慎了吗?
黑色:两家公司都非常关注未来。他们没有风险，他们在明智地前进。可口可乐认为，这是一个获得市场份额、继续推进的绝佳时机。他们都是大型组织，所以他们不只考虑未来几年;他们期待着2020年。
重点:从董事会招聘的角度来看，就弹性和经济而言，如今的董事原型是什么样的?未来十年，导演们需要不同的品质吗?
黑色:未来的董事会成员最好确保自己有充足的时间，因为如今的董事会会议频繁而紧张。企业进行的全球扩张在时间和承诺方面也带来了一系列挑战。我无法想象一个运营角色的人怎么能同时在五个董事会任职。你试着在董事会的承诺和你的工作之间找到平衡，你学到的东西让你对自己的业务有了新的看法。
重点:当你展望2020年的事业时，你认为这是一个不仅是反弹而且是蓬勃发展的机会，还是你认为这是一个在日益数字化的世界中努力站稳脚跟的时期?
黑色:我们对数字的关注是持续的。我们大约有150到175人参与数字活动。每本杂志都有一个网站，我们有两个内部团队负责我们所有的数字版本。现在流行的是苹果的iPad，我们很快就会在那里推出产品。我们所有的杂志都有手机广告;我们正在寻找数字领域的公司进行收购，并考虑收购或创业是否更容易。我们的副董事长兼首席执行官弗兰克·本纳克(Frank Bennack)参与了所有的数字化工作。另一个联盟，就像为“印刷的力量”活动组织的那样，已经被组织起来，试图思考与数字相关的战略问题。所以无论发生什么，我们都会参与其中。令人兴奋的是，不管今年卖出了多少台ipad和多少台智能手机，《好管家》每个月都将达到2000万女性。 So I think it’s a very exciting time. We just have to make sure that we continue to attract talent to the magazine business, as we always have in the past, and to let them know that it has a bright future.
凯西·布莱克在纽约的采访是由克里斯·帕特里克达拉斯的Egon Zehnder(左)和波士顿的George Davis
RESUMÉ凯西·布莱克
被英国《金融时报》称为“美国杂志第一夫人”和“过去20年美国出版界的领军人物之一”的凯茜•布莱克，是赫斯特集团旗下的赫斯特杂志的负责人，也是世界上最大的月刊出版商之一。她管理着一些行业最著名的杂志的财务业绩和发展:《Cosmopolitan》、《时尚先生》、《好管家》、《时尚芭莎》、《Marie Claire》、《O》、《奥普拉杂志》、《大众力学》、《红皮书》和《城镇与乡村》——总共14本杂志。她还负责管理这些杂志在100多个国家的近200个国际版本。
她的职业生涯始于多家杂志的广告销售，包括《假日》(Holiday)和《女士》(Ms.)。1979年，她成为消费周刊《纽约》(New York)的首位女性出版人，创造了出版史。她因《今日美国》的成功而广受赞誉。从1983年开始的8年时间里，她先后担任《今日美国》的首任总裁、出版人，以及其母公司甘尼特(Gannett)的董事会成员和营销执行副总裁。1991年，她成为美国报业协会(该行业最大的贸易组织)的总裁兼首席执行官，在加入赫斯特之前，她在该协会工作了5年。
作为IBM和可口可乐公司的董事会成员，她还是畅销书《基本黑色:在工作(和生活)中取得成功的基本指南》的作者，该书借鉴了她在媒体行业40年的经验。
从报纸到新媒体
1887年3月4日，一位名叫威廉·伦道夫·赫斯特的年轻人第一次把自己的名字放在《旧金山检验者报》的报头上，署名为“所有者”。尽管当时没有人意识到，但这是一个历史性的事件。在过去的几十年里，赫斯特尝试了报业的方方面面，从版面布局到编辑改革。到20世纪30年代，他已经建立了美国最大的报纸连锁。赫斯特和他的经理们对交流的兴趣超出了印刷文字。他们对广播新技术的参与导致他们在20世纪20年代收购了多家广播电台，并在1948年拥有了美国最早的商业电视台之一。
威廉·伦道夫·赫斯特于1951年去世，但他的遗产赫斯特公司仍在继续发展和繁荣。在他去世后的30年里，该公司扩大了在通信行业其他领域的持股，特别是杂志和电视。在20世纪80年代和90年代，该公司的业务范围从印刷业扩展到包括在线媒体在内的整个通信企业领域。
今天，在赫斯特现任副董事长兼首席执行官小弗兰克·a·本纳克的领导下，赫斯特集团是美国最大的多元化媒体公司之一。2008年，拥有2万名员工的赫斯特集团公布了48亿美元的营收。
图片来源:jÜrgen frank
