René德国电信(Deutsche Telekom)首席执行官奥伯曼(Obermann)正在让分隔已久的东西走到一起:固定网络、移动通信和互联网、教育和娱乐、技术和客户需求、数据网络和电力网络。更重要的是，他正在与潜在的竞争对手合作。在接受THE FOCUS采访时，他解释了在趋同市场中管理是如何运作的。
与几乎任何其他公司相比，德国电信更注重融合，同时也是融合背后的推动力量。融合改变了企业文化、劳动力和高层人士。曾经的移动通信爱好者奥伯曼现在是利己主义的强烈反对者。由于他渴望与员工保持联系，他偶尔会陪同他的销售团队到现场。
专注:我们在许多领域都遇到了融合，从数学和哲学到技术和媒体。意识形态之间、社会制度之间、甚至科学和精神之间的趋同越来越多。收敛对你来说意味着什么?
雷内·伯曼先生:在我们的业务中，这首先意味着互联网技术和传统通信技术的共同发展。人们把世界上的知识装在口袋里。无论他们在哪里，他们都可以访问个人数字内容，如照片、音乐和文件。数字化是曾经分离的产品和信息服务融合的主要驱动力之一。
“在这里，技术能力和客户需求融为一体。”
专注:一些专家认为，分歧也是一种同样强大的力量。也有一些系统正在努力移动部件。看看你自己的领域，对各种媒体的不同处理方式导致了社会群体或年龄群体之间的新边界的形成。
伯曼先生:是的，这同样正确。专业化在许多领域都在发生，但这通常延伸到多个社会群体，我们的一些老年人已经加入了在线社区。但当我们想到多媒体时，我们可以看到数字产品的可用性超出了网络和设备的边界。这是一个很好的收敛例子。今天，你可以用口袋大小的移动电脑做任何事情——打电话、听音乐、上网……
专注:融合是如何产生的?通过技术可行性?通过最终用户的行为?还是两个?
伯曼先生:这更像是技术可行性的问题。技术解决客户的问题。例如，我们不想随身携带几十种不同的设备。但如果技术不以客户为中心，它就毫无意义。因此，在这里，技术能力和客户需求合二为一。
“技术和产品的融合是决定我们市场性质的关键。”
专注:融合在德国电信的企业战略中是如何体现的?
伯曼先生:技术和产品的融合有助于确定我们市场的性质。由于互联网现在已经进入了我们的汽车和相机，它正变得越来越重要。有数十亿的机器需要彼此通信，例如在医疗保健部门、政府部门和教育部门的智能网络中。互联网是两国战略对接的主力军。第二个趋势是，许多目前仍在本地计算机上运行的应用程序、数字产品和服务正在迁移到网络中，在网络中处理和存储它们。当计算能力越来越多地来自网络时，我们称之为云计算。
专注:技术和产品的融合最初与数以百万计的计算机虚拟地联网并使它们的计算能力可用于一个公共项目的事实几乎没有关系。你如何解释这两种趋势之间的联系?你能给我们举个例子吗?
伯曼先生:智能电网就是一个例子——智能电网。另一个例子是医疗保健部门的网络。第三个例子是车辆联网和交通控制。在这里，我们正在处理的系统是自主的，因此在过去有其局限性。他们只存在于电线、医疗设施和道路的限制范围内——坚持我的三个例子。这些系统现在正在向公共或“开放”互联网技术迁移，并在一定程度上在云计算中运行。这就大大提高了效率。
专注:在你们的最新战略中，你们定义了五个增长领域:移动互联网、宽带数据传输、智能网络服务、娱乐内容和T-Systems。这些都是你希望获得额外收入的领域。你是否只在这些增长领域看到了趋同的迹象?
伯曼先生:整个集团正在发生融合。我们不再从个别领域考虑问题，而是着眼于大局。我们的主要资产，如高性能数据中心、最先进的移动和固定网络和服务平台，必须集成到这些智能解决方案中。例如，这是由能源供应、卫生部门或运输方面可能出现的资源瓶颈或社会问题所造成的。我们的技术和产品可以帮助解决这些问题。这就是为什么我对我们的服务需求非常乐观的原因。
专注:如果组织想要克服竖井思维，就需要重新组织。德国电信是如何处理这个问题的?也许你可以参考智能电网或智能电网来解释。
伯曼先生:首先，智能电网是我们增长战略的一部分。这意味着，使用我们的技术和产品开发和支持智能电网已被确定为集团的首要任务。一个团队已经被赋予了该计划的责任，并正在集团内购买所需的服务和核心组件。该团队已获得高级管理层的授权，在整个集团推行该计划。它还充当我们的合作伙伴公司的接口，如瑞士电力集团ABB或能源公用事业公司。
“基于产品的差异化已经成为过去。相反，我们的组织结构现在是由客户的需求决定的。”
专注:你能给我们举一个你管理德国电信的融合例子吗?
伯曼先生:在过去，我们的公司是由部门或竖井组成的，它们相互协作，相对自治。然后，我们选择采用一个公司的概念。这需要一个重大的转变，我们分两个阶段实施。首先，我们在主要国家整合了客户服务，特别是在我们运营固定和移动网络的德国。在第二阶段，我们决定集中管理产品开发，特别是网络，因为这些是最大的投资领域。换句话说，我们建立了一个以客户为中心的组织。我们为所有需要扩大国际规模的领域创建了一个国际平台，并将所有需要与本地客户联系的领域置于本地负责之下。以产品为基础的差异化已经成为过去。相反，我们的组织结构现在是由客户的需求决定的。
专注:每个公司都声称他们把客户置于内部流程和利益之上。我们从许多案例研究中知道，这种类型的新组合或重新组合总是在组织内部遇到阻力。这与你自己的经历相符吗?
伯曼先生:是的。这是我们公司在过去十年中最困难的过程。它也给我们的文化带来了最彻底的变化。这四大支柱，如他们之前所知，即T-Com, T-Mobile, T-Online和T-Systems，已经自主成长，垂直整合，在各自的职责下运作。管理团队专注于自身的管理实力——毫无疑问，他们都怀着最好的意图。我自己曾经在移动部门工作过，在那里我经常遇到一些特别的兴趣，但很少看到全局。当业务领域被合并时，许多人失去了自主权。突然之间，他们不得不为了共同利益而工作，这遇到了阻力，导致了高级管理层的人事变动。
专注:你是如何控制这个过程的?
伯曼先生:通过设定明确的优先事项。最主要的一点是诚实。有时候，你必须对员工说:“我们现在已经做出了决定。这就是我们想要的系统，原因就在于此。”我们发出了无数的内部通信，并清楚地展示了我们的目标，例如，我们将需要12到18个月的时间在德国创建One Company。这也意味着总体目标优先于人民。我们给了经理们选择退出和离开的机会，如果他们有疑虑的话。这有时是痛苦的，但你不可能让所有人都同意。
专注:我们认为融合时代需要一种新型的管理者，特别是在“时代”行业，即电信、信息、新媒体和电子行业。我们设想在许多技术领域拥有专业知识的经理，同时也拥有广泛的社交技能。你的公司是否有足够的人才基础?
伯曼先生:不。我们为公司引进了许多新经理。我们需要大量有能力的技术人员。然而，既能从一般层面又能从技术层面进行战略思考的人才严重短缺。我们需要具有全球视野的创新产品经理、产品开发人员和软件工程师，以客户和应用为重点。
专注:每个人都在寻找这类人才。一家公司能否吸引到这样的人才，还取决于它的信誉。你有这种信誉吗?
伯曼先生:我们到达那里。我们在最具吸引力雇主的排名上上升了几位。然而，我们仍然处于前100名的中间位置。这还不够好。我们需要收复失地，向前迈进。
专注:市场上的成功是否有助于决定雇主的形象?
伯曼先生:声誉总是落后于市场成功。令人惊讶的是，尽管我们在过去几年里在市场份额、品牌接受度和客户满意度方面取得了很大的进步，但媒体的注意力总是被其他问题所占据，例如丑闻或糟糕的旧垄断时代。在移动业务收入方面，我们现在已经领先沃达丰一些，在dsl固定网络方面，我们的新客户数量是三年前的三倍。客户满意度上升，流失率下降。
专注:你们用非常精确的数字确定了到2015年的增长目标。您对基于质量标准的融合市场有何展望?
伯曼先生:我们将成为网络、互联生活和工作领域的市场领导者之一。我们正在提供网络和IT平台来实现这一目标。但是，在我们的思维中，互联生活和互联工作还意味着为互联网经济提供“赋能”的解决方案，让互联网产品以用户友好的方式呈现在终端设备上。这包括我们投资组合中广泛的初级技术产品。
专注:鉴于德国电信的传统业务涉及生活的方方面面，“生活与工作互联”是一项艰巨的任务。一家公司如何能成功地处理如此多不同的选择?
伯曼先生:我们需要有适当技能的劳动力。当然，他们必须接受改变。毕竟，德国电信正在经历一个影响深远的转型过程。大多数员工都明白，如果我们继续做我们以前做过的事情，即我们的网络业务，我们的市场将会萎缩。但我所概述的增长领域为未来提供了成功的前景。在未来五年，我们的目标是在我们的增长领域创造约300亿欧元的收入。这对我们的员工来说意味着新的前景和发展机会。
专注:你们是否有适当的机制来衡量员工的接受度?
伯曼先生:在民意调查和范围更广的调查中，我们不仅衡量人们对价值体系的接受程度，还衡量人们对整个战略的接受程度，以及战略各个组成部分的可行性。简单地说，我们和员工交谈。指标提供了一些答案，但我也有自己的晴雨表。我和同事们走出去，进行自己的现实核查。
专注:你个人如何为赢得人们加入这个转变过程做出贡献?
伯曼先生:我总是和人们谈论我们要去哪里，为什么要去。我想赢得人心，而不仅仅是挥舞旗帜。我们希望通过这样一种方式使公司的每个人一起工作来实现我们的目标。我们已经取得了很大的进步。我努力激励员工尽最大努力。
“我早期的哲学在今天已经不适用了，也不再合适。我完全可以承认这一点。”
专注:融合在你的职业生涯中留下了印记。你来自移动通信部门，这是德国电信最初的四大支柱之一。你现在正在指导转型过程，这最终将导致手机领域失去其独立性。你在哪些方面发生了改变?
伯曼先生:我个人对转型过程的态度完全改变了。早期，我认为要在多条战线上全速前进，而不是走一条稳扎稳打的路线。然而，我愿意承认，技术的融合和客户对融合解决方案的需求，给了我们一个千载难逢的机会。我早期的哲学在今天已经不适用了，也不再合适。我承认这一点没有问题。
专注:对于任何一个公司的领导者来说，这种趋同是否可能会被证明是太过了?有人能掌握所有的战略选择和新的竞争场景吗?
伯曼先生:我们真的必须这么做吗?我认为我们必须接受这样一个事实:我们不可能在未来5年或10年里把所有事情都计划到最后的细节。由于我们面临如此多的选择，我们必须接受试错的原则。自由是重要的，但绝不能让它导致无政府状态。我们公司太大了，不允许这种事发生。我们需要有组织和有序的程序。
专注:让创造力自由发挥无疑是创新企业精神的标志。你的职业生涯是从企业家开始的。你现在如何利用这些经验?
伯曼先生:我认为发展和探索思想对我们来说很重要。我相信，一种非正式的、创造性的方法会让其他人跟随它。在这种程度上，我可以充当一个灯塔，即使这有点自我表扬的味道。诚实地回答你关于利用我的创业经验的问题，我根本不知道。我的直觉告诉我，这有助于我保持非正式和创造性，并激励员工创造性和大胆地思考。
专注:在融合时代，公司结成新的联盟。开放到什么程度对你有好处?合作能走多远?
伯曼先生:作为业务原则的启用概念意味着我们愿意合作。但合作需要双方公平行事，并从合作中受益。我们不能允许自己被一个合作伙伴——我指的是一般意义上的，而不是特别指苹果或谷歌——强迫以我们不想要的方式设计我们的产品。更重要的是，合作当然不能限制竞争。
专注:你如何确保你的经理们能够真正应对新的商业模式?
伯曼先生:通过进一步的培训和其他方式。鉴于过去糟糕的服务几乎是我们的失败，我们的首要任务之一是不断提高集团内部的服务技能。因此，我们尽我们所能在公司内部培养流程管理和发展服务文化。在我们的服务学院，我们创建了一个关键的工具，以提高我们提供给内部和外部客户的服务。我们还计划成立一个转型学院。
专注:对你来说，关键的执行人员开发工具是什么?
伯曼先生:管理委员会花了很多时间来评估我们经理的表现和潜力。我们经常系统地这样做，观察我们的每一位高级管理人员，并要求他们对自己的管理人员也这样做。我们非常重视执行力的发展。
专注:在管理背景下，多样性是你的另一个优先事项。例如，你们对管理部门的女性实行了配额制度。女性能比男性更好地实现融合吗?
伯曼先生:我认为在真正多元化的团队中工作是理所当然的。但我不认为这只是一个男人和女人的问题，而是一个年龄群体的问题。例如，我无法想象，只与30岁的人一起为65岁的人开发产品。20岁的人与对多媒体感兴趣的50岁的人购买的设备不同。
专注:一些未来学家预测，私人生活和公共生活将合二为一。这也是趋同。你怎么看这个预测?
伯曼先生:我认为，社会正朝着自决的方向发展。人们对数据安全性的要求很高，不想成为数据滥用的受害者。我们就这个问题进行了一次客户调查。该公司透露，只有一小部分客户准备在该网络中存储个人数据。所以我们需要解决这个问题。我们需要将安全机制落实到位，并为消费者提供正确的工具和知识，以控制他们的数据。如果我们不这样做，我相信我们就没有尽到对客户的责任。
对René奥伯曼的采访由Magnus Graf Lambsdorff、Egon Zehnder、Hamburg、Ulrike Mertens、The FOCUS和玛尔塔Kowalska-Marrodan，埃贡·先达，沃肖。
雷内·伯曼先生的简历
René奥伯曼1963年出生于Düsseldorf，高中毕业后接受了商业经理培训，并完成了他的兵役。他于1986年开始学习经济学。与此同时，他开始经营汽车电话和复印机的生意。作为一名迅速成功的企业家，他在获得初步文凭之前就放弃了学业。奥伯曼于1991年出售了他的公司，但一直留任到1998年。德国电信董事长Ron Sommer随后聘用他为集团子公司T-Mobile的销售总经理。奥伯曼将该公司打造成德国领先的移动通信供应商，并在国际市场上拥有强大的实力。2002年，奥伯曼晋升到德国电信集团董事会，担任移动事业部战略主管。2006年11月，他接替Kai-Uwe Ricke担任董事会主席。从那以后，他的工作主要集中在重组和危机管理方面。 His contract ends in 2011. Obermann married TV presenter Maybrit Illner in August 2010. He has two daughters from his first marriage. Obermann is a keen runner and motorcyclist. He is a member of the governing board of the Federal Association for Information Technology, Telecommunications and New Media (Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien – Bitkom).
德国电信公司四合一
德国电信(Deutsche Telekom AG)成立于1995年，前身是国有控股的德国邮政电信(Deutsche post - Telekom)。1996年，公司董事长罗恩•索默在证券交易所上市。他的“四大支柱战略”见证了固定网络(T-Com)、移动(T-Mobile)、互联网(T-Online)和商业客户(T-Systems)公司的创立。2001年对VoiceStream和Powertel等公司的收购以及对UMTS许可证的拍卖积累了数十亿美元的债务。从2002年开始，萨默的继任者凯乌韦·里克(Kai-Uwe Ricke)专注于削减债务。与此同时，固定网络正在流失客户。2005年底，瑞克公司宣布将在德国17万个工作岗位中裁减3.2万个。自René奥伯曼于2006年11月接任主席以来，德国电信经历了全面重组。T-Com和T-Online合并为T-Home, T-Home和T-Mobile于2010年合并。集团的目标是到2015年在移动互联网、娱乐、通信、网络解决方案和商业客户五个增长领域的收入翻一番。 Smart Grids, or intelligent power networks, offer an inroad into the power supply sector. In the first six months of 2010, Deutsche Telekom posted revenues of EUR 31.3 billion, with earnings of EUR 1.24 billion. The Group has 260,000 employees worldwide. The quota of women in management is scheduled to increase to 30 percent by 2015.
照片:RUDIGER NEHMZOW
