穿着抵抗
如何让你的企业抵御危机
组织弹性不是偶然产生的。它必须被创造出来。如果弹性被定义为一个组织从内部改变的能力，在改变的需要从外部强加之前，那么公司和他们的领导者需要清楚这需要在个人、团队和组织层面的能力，以及如何根据组织的具体需求开发和培养这些能力。
世界喜欢一个扭转乾坤的故事。最近最受欢迎的公司包括菲亚特、乐高和菲律宾航空。我们似乎永远不会厌倦那些挣扎中的企业重新开始盈利和生存的故事。不过，我们或许应该多花点时间思考一下，为什么这么多曾经繁荣的公司一开始就步履蹒跚。这种转变可以避免吗?怎么做?这些都是重要的问题。持续的衰退既危险又代价高昂。厌倦了动荡的股东希望可以预见的强劲和稳定的业绩，并越来越强调“稳定”。虽然所有的企业都面临挑战，经济衰退在一定程度上不可避免，但可以采取措施避免出现转机。 We believe companies can be intentional about resilience.
有意的可以定义为“通过设计”或“根据计划”。毫不奇怪，大多数商业人士都相信有意为之。他们主动优化自己控制的变量，以增加成功的机会，面对他们无法控制的无数强大变量。尽管听起来令人惊讶，但弹性比人们普遍认为的更可控。
韧性有两个含义。第一个是“从具有挑战性的事件中反弹和恢复”——也就是说，执行转机。另一个是“在逆境中忍受和继续前进的能力”——也就是说，避免需要扭转局面的挫折。美国管理大师加里·哈默尔(Gary Hamel)将弹性定义为一个公司不断、动态地改造其商业模式和战略的能力，以应对经营环境的变化，他关注的是后一种含义。换句话说，他认为弹性是一个组织从内部改变的能力，在改变的需要从外部强加之前。成功会让你的企业陷入惰性，而惰性往往会让组织走上衰落的道路。因此，有意识的韧性意味着修复尚未被破坏的部分，从而努力防止衰退，并需要一个英勇的转变。
企业的鲜明个性
企业就像个人一样，可以被认为有自己独特的个性——他们的企业文化。反过来，文化在很大程度上是由公司的能力混合形成的:在整个企业中，个人和团队的能力和特征的混合。一种文化是“好”还是“坏”主要取决于公司所面临的情况。文化应该帮助组织实现其目标，而不是阻碍它。例如，如果一家公司正在追求非常快速的增长，理想情况下，它将拥有一种产生灵活性和速度的文化。另一方面，如果一家公司面临产品的商品化，高效的执行和强大的成本管理可能是关键竞争力。
同样，当弹性是目标时，某些能力更有价值。我们的数据——基于来自各个行业和地区的数千份评估——显示，以下能力是使您的公司具有弹性的关键:
战略技能:这一技能包括超越当前的能力，看到未来可能发生的事情。它还包括强大的认知技能，如准确解释事件的能力，识别重要变量的能力，以及为应对新出现的挑战权衡选择的能力。
灵活/变革的领导力:领导者必须能够激发热情，赢得员工的心和思想，并使组织支持新的方向。这些领导者懂得如何解读不同的情况，并改变他们的影响风格，以获得真正的承诺，并能够在他们的团队中灌输对变化的开放态度。
个人适应力:虽然这种品质只存在于个别高管身上，但对于整个公司的适应力来说，它是基本的。韧性强的公司拥有真正“亲历其事”的领导者，但仍然对新事物保持开放态度。不用说，他们也表现出坚如磐石的价值观和坚韧不拔的精神。具有个人适应力的领导者不仅能应对逆境，他们还乐在其中，以精力、创造力和信心不断挑战极限。
当然，许多其他的品质也很重要，但这三个是最重要的。在你的业务中，哪些能力是相对优势?哪些是弱?在你的企业陷入危机之前，你会采取什么行动来将弱点转化为优势?
从不同的角度看
为了发现机会，使你的企业更有弹性，重要的是要从几个不同的角度看你的组织。您必须了解关键人员的能力，探究关键团队的动态，并最终将所有这些信息汇集在一起，以理解组织内部的能力。
个人当然是团队和组织的基石。有人可能会说，没有合适的人坐在合适的位置上，韧性是不可能的。在高层尤其如此。你的高层领导应该展示出战略思考的能力，并拥有克服成功所带来的惰性的经验和信誉，这样他们才能推动积极的变革。因此，有意识地考虑弹性的一部分，就是在你的现任和未来的高管中，确定谁有洞察力和毅力，在企业还没有崩溃的时候修复它。你们的经验是否教会了现任和下一代领导人自满的危险?他们的个人信誉是否足以说服他人应对变革，即使是在取得成功的过程中?
为了可靠地评估单个功能，您必须收集客观的数据。然而，许多基于能力的评估都有以下缺点:
- 能力的定义过于松散，使得数据具有主观性，不可能在评估者之间进行比较。
- 这个过程过于学术化，提供的数据虽然可能是准确的，但不能有效地应用于业务情况。
建立恢复力所需的决策并非微不足道:重要的是要建立在理性、客观的分析基础上，而不是建立在相互对立的观点基础上。我们亿康先达使用客观且与业务高度相关的能力量表来评估领导者，从而得出关于个人领导能力和潜力的基于事实的结论。
我们都知道，组合强大的个体并不能保证一个强大的团队。同样，要确保一个有弹性的团队，需要的不仅仅是一群有弹性的人。团队的个性和能力可能比其个体成员的总和要多得多，也可能更少。总的来说，团队必须有技能和意愿来进行必要的更改，并克服对这些更改的可预测的阻力。与个人一样，这对某些团队来说比其他团队更重要。在每个组织中，有几个团队拥有与“向前看”相关的重要过程(如战略规划或新产品开发)，这些团队的弹性特别重要。
与个人一样，团队能力可以被客观地识别和衡量。你能做些什么来帮助你最重要的团队变得更有弹性?团队级别的评估提供了答案。根据广泛的以团队为中心的内部和外部研究，亿康先达使用了一个评估过程来客观地衡量团队能力。团队效率评估评估的特征包括:
- 平衡——团队如何理解、重视并利用其技能和优势的多样性?
- 团队成员在多大程度上共享一个更大的目标，并集中他们的行动来追求这个目标?
- 毅力——即使在严重的压力下，团队是否有可能团结在一起并保持有效?(弹性的另一个定义)
- 开放性——团队与更广泛的组织和外部世界的接触有多少?
- 精力——团队在追求宏伟目标的过程中如何始终保持主动和动力?
- 效率——团队如何优化时间和资源以达到目标?
最后，为了衡量组织层面的弹性，我们不仅收集了个人和团队层面收集的数据，还考察了公司的系统和流程(如招聘、领导力发展、决策)如何有效地加强和支持与弹性相关的关键能力。您可能会惊讶于您的系统目前在何种程度上强化了现状和过去的工作，而牺牲了为确保成功的未来必须做的事情。
修补尚未损坏的东西
综合起来，在个人、团队和组织层面的评估可以提供当前的全面、客观的数据，以便有意地开发弹性。通过多层次评估获得的洞察力可以指导努力，建立一种高度擅长修复尚未损坏的地方的文化，从而使企业更能抵御危机。
一个人应该致力于建立个人和团队拥有的健壮的、具体情况的开发计划。
许多开发/变更计划实际上只是一串听起来很崇高的目标，加上一些通用的解决方案(“找一个教练。当然。”)。相反，一个人应该致力于建立个人和团队拥有的健壮的、具体情况的发展计划，并根据对每个领导和团队的客观了解而量身定制。有意培养韧性的重要步骤包括:
确定关键的个人和团队。并不是每个领导者或团队都对培养组织弹性同等重要。为了使您的开发工作更有效，您必须确定关键的杠杆点。我们建议您关注对组织方向影响最大的个人和团队。毋庸置疑，无论是个人还是团队，高级领导团队都必须树立什么是高度适应力的典范。
为开发制定框架。要建立弹性，重要的是要清楚为什么公司要投资开发流程、系统，以及(在基层)组织弹性所需的能力。重要的是要让弹性成为你的组织文化中明确有价值的属性。
优先发展机会。使用严格和客观的个人和团队评估的结果，以确定哪些差距必须填补，以增加弹性。把发展的重点放在能产生最大有形利益的具体目标上。
找出差距的根本原因，而不仅仅是差距本身。确定潜在的性能不足，这样您就可以为每个个人和团队提供最佳的经验、教育、培训、指导和指导。
超越表面的补救措施。致力于认真和实质性的发展解决办法。强调长期的解决方案，而不是权宜之计。
关注公司的系统。回顾系统和流程——特别是人事系统——以确保它们加强了你的努力。招聘和晋升过程应根据弹性能力筛选当前和潜在的最高领导者。确保你的组织的激励系统奖励那些即使在成功过程中也在创新的人。
没时间躺在你的荣誉上
在评估高管、团队和组织时，我们有时会看到有意恢复力的明确例子。例如，考虑一家中型制药公司的IT领导，他成功地扭转了部门的颓势，并获得了IT团队的好评。这位领导没有躺在他的桂冠上，而是预见到公司的增长计划将很快需要一个非常不同的IT模式和一些非常新的功能。在巨大的内部阻力下，他彻底改革了公司处理IT的方式，为目标增长做了必要的准备。根据我们的经验，具有这种洞察力和勇气的领导者是罕见的。
在公司层面，有意识的弹性仍然比较罕见，但它确实会发生。在福特汽车公司，首席执行官艾伦·穆拉利发起了大规模的重组，尽管公司似乎没有陷入严重的危机。在信贷成本较低的情况下，他获得了大量贷款，为重组和引入新产品线提供资金。该公司整合平台，在全球范围内标准化制造和组装，大大降低了成本并简化了设计。此外，福特还开始积极开发混合动力技术，为绿色汽车市场奠定了基础。一些行业观察人士指责穆拉利“挥霍”借款和巨额投资，而这些投资似乎并不急需。然而，正如现在所清楚的那样，福特在席卷汽车业的危机之前做出的调整决定，取得了比美国竞争对手通用汽车(GM)和克莱斯勒(Chrysler)好得多的效果。尽管福特并非没有挑战，但很明显，他们抵制惯性的意愿对他们很有帮助。
有意识的复原力需要的品质和行动往往与传统智慧相悖，与规范相去甚远。有意的弹性始于公司领导层能够并愿意观察周围的情况，并预测变化的情况，而不仅仅是对其做出反应。它需要在强大的人才体系中投资的勇气，即使在事情进展顺利的时候也要做出艰难的决定。但是，只要致力于有意识的恢复能力，长期的好处就可以是巨大的。
作者
格雷格施耐德总部设在亿康先达的波士顿办事处。作为该公司领导力战略服务实践的联合负责人，他将大量时间花在领导力咨询活动上，同时专注于生命科学和服务行业的搜索工作。
