在国家决策中心之外，新兴和边缘经济体的家族企业需要不断调整其商业模式，以适应日益增长的全球化。有时，这可能意味着他们没有足够的时间或缺乏必要的专注力来优化重要的内部流程，比如顶层接班计划。在阿根廷、印度尼西亚和葡萄牙三个不同大陆工作的亿康先达顾问认乐动为，在这些特殊情况下，如果要让接班计划符合最佳实践并取得成功，就必须注意几个方面。
我们徒劳地寻找一个严格科学和明确的“新兴经济体”定义。例如，标普在去年年底总共将19个国家列入了这一类别，而道琼斯(Dow Jones)统计的国家不少于35个，其中包括阿根廷和印度尼西亚。但即使没有精确的定义，专家们也一致认为，这些经济体都显示出强劲的增长和快速的工业化。在这些地区，商业环境的变化往往比成熟经济体快得多。
在一定程度上，新兴市场被认为具有更大的盈利潜力，但它们也存在大量风险因素。另一个重要的区别是，与拥有成熟工业传统的发达经济体相比，中国的企业格局更明显地由家族企业(私营企业的典型形式)主导。
除了新兴国家或边缘国家与发达国家之间的差异之外，在大多数新兴国家，城市中心和农村地区之间的区别要明显得多。他们快速的经济发展往往集中在一个中心或少数城市。当然，这在基础设施、教育机会和一般生活水平方面产生了连锁反应，反映在货物和服务以及休闲设施的供应方面。正如我们将展示的，所有这些因素都对不同国家家族企业的继承过程产生直接或间接的影响。
一个没有精心设计的接班流程的公司总是一个脆弱的系统。无论在世界的哪个角落，家族企业都无法掌握从一代到下一代的转移，最终倒闭的比例很高，这就说明了它们有多脆弱。
在世界上较富裕、工业化程度较高的国家，继承规划(或缺乏继承规划)的情况在新兴或边缘市场更为明显，在这些市场，家族企业传统上是经济增长的主要推动力。因此，许多家族企业普遍不愿尽早面对接班问题，这可能会在处于全球化边缘的国家引发严重问题。新兴市场或边缘市场的家族企业需要不断调整其商业模式，以适应快速变化的挑战。因此，他们往往完全忘记了接班人计划——即使在最好的情况下，这个话题也会导致他们被忽视——直到为时已晚。
没有放之四海而皆准的解决方案
从我们的经验和我们开发的合作模式来看，亿康先达国际已经能够捕捉和呈现一套跨大陆和跨文化的最佳实践。然而，最佳实践并不能转化为公式化的一刀切的方法。在许多方面，家族企业面临的挑战源自家族和组织自身独特的动力。因此，最佳实践转化为一系列成文的、文档化的流程，可以指导家族企业进行接班计划。然而，与此同时，这些进程需要适应适用于较小但往往是高增长经济体的具体要求和条件。
为了说明这是如何运作的，我们想看看两个来自不同国家的家族企业——新兴经济体阿根廷和欧盟边缘经济体葡萄牙。尽管葡萄牙因其欧盟成员国身份而与阿根廷市场有所不同，但它在结构上仍表现出与阿根廷市场的相似之处。在各自的国家，这两家家族企业(葡萄牙的牛仔裤制造商IVN和阿根廷的牛奶生产商Williner)要么是市场领导者，要么是排名靠前的竞争者。但是，随着全球化的进展，它们也发现自己面临越来越多的国际竞争- -这一发展也将对它们的继任规划产生重大影响，在有关进程中必须考虑到这一点。事实上，继承是一个应该在实际事件发生前数年就开始的过程。
有效的继任规划需要在实现短期成果的需要与投资人才的长期发展的需要之间取得平衡。当接班计划失败时，往往是因为它最终只是一个机械的过程，更新一份与他们可能填补的职位相匹配的有潜力的人的名单。最佳实践表明，为了获得大量的人才库，以服务于组织当前和未来的需要，继承规划和领导力发展必须被视为相互关联的问题。此外，首席执行官需要亲自参与，让高级管理人员负责培养人才，并不断加强接班人选择。
有效实施继任计划取决于组织采用人才思维，有时间和投资进行深入的人才评估，包括外部基准。有潜力的候选人可以出现在多个继任计划中，甚至是在不同的部门或业务部门。细化和调整解决方案以适应组织的业务环境和文化——即致力于持续改进——可以在各个方面产生更好的结果。
在家族企业中，继承是一个两个阶段的过程，涉及管理和所有权的转移，这可能在不同的时间发生。在最高层级，在继承方面存在几种选择:任命一位家族成员，任命一位专业的非家族经理人，或者退出企业。
尽早计划，逐步实施
对于许多企业家和家族企业创始人来说，一开始放弃直接运营控制权似乎是不可想象的。但事实上，唯一不可想象和不可接受的选择是“什么都不做”。我们提供咨询的两家公司要么已经有聘用非家族高管(IVN)的经验，要么正在物色一位(威利纳)。
及早规划并逐步实施，有助于克服根本不愿与接班问题联系在一起的天性，尤其是不愿与非家族CEO联系在一起的想法。它有助于确保平稳过渡，无论是过渡到家庭成员还是职业经理人。重点应该是“谁”，而不是“如何”。如果一份书面的继任计划在寻找过程中兼顾了实践和心理方面的因素，那么成功的机会就会更大。这将包括时机、如何做出和确认决定、沟通过程以及下一任领导人所需的技能、经验和领导能力。如果是在家族内部进行过渡，继任者应接受透明的职业发展计划，并随着时间的推移，发展自己对家族企业未来的愿景。
不同的利益相关者应该参与进来——选定的家庭成员、非执行董事和值得信任的员工——以及外部帮助，以增加专业知识和客观性。针对业务流程和性能指标、行业最佳和/或来自其他行业的最佳实践进行基准测试，还可以为搜索过程增加客观性的度量。
新兴经济体和边缘经济体的家族企业在接班计划中面临的三个特殊挑战应格外小心应对:
有限的人才
首先，可用于接班人规划过程的合格候选人可能会很有限。就业市场可能不会完全“流动”。此外，那些不直接位于新兴市场或边缘市场的商业热点地区(通常位于首都地区)的公司，往往难以招聘到最优秀的外部人才。这是IVN在葡萄牙和Williner在阿根廷遇到的问题。作为回应，继任规划战略必须更加灵活，更加开放地考虑到取舍的必要性，并更加意识到有必要将该过程与有效的内部人才发展联系起来。
例如，在阿根廷的威利纳，我们最初的主张是评估从内部提拔的可能性，同时加强公司的人才开发过程，从而最大限度地减少从外部寻找人才的需要。如果挖掘内部人才不能产生一个合适的候选人，至少这一努力将揭示人才库中独特的文化和个人特征，这将有助于最大限度地增加招聘到合适的外部候选人的机会。
在这一具体情况下，经过评估后，亿康先达国际公司建议将商务经理提升为总经理，尽管他不会说流利的英语，而且在财务领域需要一些支持。
系统在建设中
直到最近，大多数人力资源系统都是纯操作的。在家族企业中，人力资源经理向业务伙伴角色的转变通常需要更长的时间。在我们的两个商业案例研究中，人才管理领域仍在建设中，并不是很强大，这阻碍了继任过程——特别是当搜索转向内部人才库时。
但正如我们在一开始所说的，由于商业环境也在迅速变化，关键是保持新的继任规划方法简单和现实——基于公司的战略和一个强大的能力模型。此外，还需要对商业领袖进行培训——不仅是在寻找接班人方面，更普遍的是要参与人才培养。
文化问题
在家族企业中，文化问题的影响总是很强烈，尤其是在继承计划方面。然而，在较年轻或较边缘的经济体中，文化角度变得更加尖锐，直到最近，这些经济体还很少接触到国际最佳实践。特别是在传统父权文化的国家，家族企业往往高度迎合高层男性，在很多情况下是公司创始人。在这里，支持人才管理的不是既定的流程和系统，而是老板的直觉和个人偏好——我们亿康先达国际(Egon Zehnder International)在包括印尼在内的几个新兴经济体都遇到过这种情况。此外，许多高级管理人员往往在一家公司度过了他们职业生涯的大部分时间，习惯于特定的环境和做事方式。这种专门化形式可能是有效的，但很难建立规模和范围。这给继任计划带来了额外的复杂性。
另一个方面是，当任命外部继任者时，迫切需要确保他们的文化契合。葡萄牙牛仔裤制造商IVN的老板在寻找非家族CEO时遇到了这个问题。
在经历了这段令人不满意的经历后，亿康先达国际公司对IVN进行了CEO搜索。我们召开了一系列会议，讨论新CEO的最佳形象，就不可避免的权衡达成了一致，并确定了优化组织结构的必要性，以帮助整合新高管——他最初将签约担任首席运营官。
我们最初参与组织关于人员发展的研讨会，建立能力模型，优化继任计划架构。首席执行官的搜索是彻底的，除了能力和关键经验，还关注候选人的个人特征。
因此，在制定家族企业的继承计划活动时，应特别注意文化或政治问题。了解老板和他或她的激情、价值观和关心的问题是动员组织的关键。在必要的时候，表现出自信是顾问角色的一部分。
将外部候选人整合到具有强大文化的家族企业(这是年轻经济体的典型特征)并非易事。找到合适的候选人只是开始。因此，家庭和公司都需要投入时间和精力来实现成功的整合。
对于新兴经济体和边缘经济体的家族企业来说，接班计划有自己的规则。这可能比成熟和主要经济体的同行更加困难和复杂。但是，从已被证实的最佳实践中学习，并将其应用于每个家庭的具体情况和公司的经济环境，将大大增加成功的机会。
威利纳是阿根廷最大的牛奶生产商之一，[2010]有2.5亿美元的收入，1500名员工和5个生产工厂。它的主要跨国竞争对手包括达能(法国)和萨普托(加拿大)。威利纳董事会由第三代和第四代家族所有者组成。当威利纳公司(Williner Company)的股东有史以来第一次同意物色一位非家族出身的首席执行官时，他们面临的问题是，如何将一位顶尖人才吸引到一个距离该国经济、政治和文化中心布宜诺斯艾利斯约500公里的小城市(96000居民)。该公司在外部招聘方面经验有限;最近的一次外部招聘是来自该地区竞争对手乳制品公司的人力资源经理。
Irmãos Vila Nova (IVN)是葡萄牙最大的服装公司之一，是萨尔萨牛仔裤品牌的生产商和零售商。该公司通过单一品牌商店、百货公司和精心挑选的多品牌商店在35个市场设有分支机构。IVN 2010年的销售额约为1.3亿欧元，员工超过1000人。它与李维斯等跨国公司竞争。该公司仍由其创始人之一Filipe Vila Nova拥有和控制。IVN总部位于Famalicão/Trofa，距离里斯本300公里，因此很难吸引到一流的候选人。2009年，当他的兄弟们决定向他出售股份并离开公司时，他同意寻找一位非家族的首席执行官——这在公司历史上是第一次。一位首席执行官被选中了——这是一个直接的选择，但被证明是一个错误。尽管他为这个角色带来了国际专业知识，但他对文化的敏感度太有限，无法很好地融入家族企业。
